«Идеальный питч. Революционный метод заключения крупных сделок» Орен Клафф. «Идеальный питч» Орена Клаффа: продающая презентация — в действии

Сервиса ключевых идей из бестселлеров литературы по бизнесу и саморазвитию, подготовила обзор книги «Идеальный питч» Орена Клаффа о том, как правильно представлять свои идеи аудитории, вести переговоры и добиваться выгодных условий в сделках.

В закладки

Представьте, что вы выступаете перед потенциальным инвестором, рассказывая о своём новом проекте. Вы убеждены в его потенциале, в ваших глазах горит огонь, у вас есть положительная обратная связь от первых клиентов, вы тщательно подготовились и хорошо владеете всеми цифрами.

Вы начинаете свое выступление и следуете плану, собираясь расписать, какую огромную выгоду получит тот, кто захочет сотрудничать с вами. Но тут инвестор вас обрывает и всего одним предложением нарушает все ваши планы: «Слушай, через пять минут мне нужно уходить - давай ближе к делу».

И вот вы, запинаясь, рассказываете о прогнозах, а инвестор называет их надуманными, вы пытаетесь возражать, но каждый раз инвестор обрывает вас контраргументом. Вы теряетесь и чувствуете, как земля уходит у вас из-под ног - теперь ваша идея вовсе не инновационная, а нереализуемая; ваши прогнозы ничем не подтверждены; ваше ноу-хау - нелепо.

Что делать в такой ситуации? Как сохранить рассудок и трезвую голову в то время, когда вам кажется, что на вас готова наброситься стая хищников? Не важно, насколько гениальна ваша идея, если вы не можете её представить и доказать её жизнеспособность.

Орен Клафф, специалист по привлечению финансирования, заключавший многомиллионные сделки с Boeing, Google, Yahoo, Qualcomm и другими, на основании своего опыта разработал метод представления идей, в основе которого научные открытия о том, как работает наш мозг. Автор пришел к убеждению, что успех презентации зависит, прежде всего, от использования этого метода, а не просто от подготовки и приложенных усилий.

Так, в примере инвестор использовал так называемый фрейм власти, перехватив у выступающего инициативу. Но против этого приёма есть свой контрприём - задача выступающего состояла не в том, чтобы реагировать на контраргументы инвестора, тем самым подтверждая его власть, а в том, чтобы разорвать его фрейм и установить свой.

Как это делать и проводить успешные презентации? У Орена Клаффа есть несколько важных идей.

Идея 1. Презентации часто проваливаются, потому что выступающие не учитывают то, как работает человеческий мозг

Существует распространённая проблема презентатора. Ваш проект может быть очень интересным и инновационным, вы можете прекрасно знать предмет, о котором рассказываете, быть страстным, владеть ораторским мастерством, а структура вашего выступления может быть безупречной, но несмотря на все это, вы не произведёте впечатления на аудиторию. А если вы не можете презентовать свою идею, то и сделку вам не заключить.

Причина ошибки - в том, что вы не учитываете то, как работает человеческий мозг.

В процессе эволюции наш мозг развился из крайне примитивного в удивительно сложный орган. Однако примитивный мозг не исчез бесследно. Он всё ещё отвечает за многие физиологические реакции: дыхание, страх, удовольствие. И любая информация, попадающая в наше сознание, проходит через его фильтр. Наш мозг, по сути, состоит из трёх частей:

1. Мозг рептилии - самый древний, отвечающий за самые примитивные физиологические реакции вроде «бей или беги»;
2. Мозг млекопитающего - отвечающий за эмоции и чувства;
3. Неокортекс - отвечает за то, что делает нас людьми: способность мыслить абстрактно, рационально и логично и осознавать свои мысли и чувства.

Когда вы проводите презентацию, то отправляете послание, сформулированное вашим неокортексом, аудитории, предполагая, что ваши слушатели будут его воспринимать тоже неокортексом - логичной и рациональной частью мозга.

В этом и заключается ошибка, потому что любое послание человек прежде всего воспринимает мозгом рептилии. А уже после того, как оно пройдет этот фильтр, послание попадает в другие слои мозга.

Почему этот фильтр представляет проблему для выступающего?

Потому что всё, что мозг рептилии не воспринимает как критичную проблему, он воспринимает как «спам». Он игнорирует то, что не кажется опасным или новым. А если он видит что-то новое, то старается понять это как можно быстрее, не вдаваясь в детали. И он не будет допускать информацию до неокортекса, если она не покажется ему действительно важной, неожиданной, удивительной.

Поэтому, если на презентации вы не представляете что-то поистине захватывающее и удивительное, то ваше выступление будет проигнорировано. Кроме того, если ваше выступление слишком абстрактно и запутанно, то мозг слушателей воспримет его как угрозу, ведь такая информация требует умственных усилий, а значит, траты драгоценной энергии, чему организм всячески сопротивляется.

И в этом состоят главные проблемы выступающего. Его задача - преодолеть сопротивление нижних слоев мозга, пройти через его фильтры и доставить важную информацию в неокортекс слушателя. Выступающий должен понимать, что единственный способ добиться успеха питча - учитывать особенности работы рептильного мозга слушателя, который стремится получать максимально простую информацию и реагирует только на опасность, новизну и интригу.

Чтобы проводить успешные презентации, вам нужен правильный метод. Вам нужно научиться трансформировать сложные идеи, которые генерирует ваш неокортекс, и передавать их так, чтобы их понял рептильный мозг слушателя.

Идея 2. Ваша первая задача - выбрать правильный фрейм

Фрейм можно определить как точку зрения, с которой вы смотрите на происходящее и оцениваете ситуацию. Это некая ментальная структура, которую вы используете в зависимости от ситуации. Естественно, что в одной и той же ситуации фреймы разных людей будут разными, а порой и противоречащими друг другу.

Мы все используем фреймы. В кабинете у доктора мы делаем всё, что он говорит, и выполняем все унизительные процедуры вне зависимости от нашего материального положения и социального статуса. В этой ситуации его фрейм гораздо сильнее нашего.

Столкновение фреймов предполагает борьбу, в результате которой сильный фрейм поглощает слабый. Как и в диком мире сильный подчиняет слабого, так и в нашем человеческом мире происходит борьба, где фрейм слабого подчиняется сильному.

Если вам удалось взять верх в борьбе фреймов, то вы привлечёте внимание и ваши идеи услышат.

Как научиться устанавливать правильный фрейм? Для этого вам не нужны какие-то секретные техники или безупречное владение ораторским искусством. Иногда даже ваше молчание оказывается гораздо эффективнее красноречия.

По мнению автора, использование техник продаж, которым обучают на многих тренингах, заставляет вас занимать изначально проигрышную позицию и тем самым проигрывать битву фреймов. Вы продолжаете борьбу, но это уже становится борьбой за выживание.

Своей назойливостью вы вызываете раздражение, а клиент понимает, что ваша тактика свидетельствует о том, что вы находитесь в отчаянном положении. Альтернатива техникам холодных продаж и нудным презентациям - удержание контроля над фреймом. Если вы владеете фреймом, то выигрываете игру.

Столкновение фреймов происходит при любом социальном контакте. В столкновении фреймов задействуется наш примитивный мозг, который определяет наше поведение и блокирует неокортекс. В любой важной ситуации социального взаимодействия спрашивайте себя, с каким фреймом вы столкнулись.

Идея 3. Существует четыре основных вида фреймов

Деловые контакты предполагают столкновение нескольких конкурирующих между собой видов фреймов. Автор выделяет следующие виды:

1. Фрейм власти и противостоящий ему - фрейм, подрывающий власть;
2. Фрейм времени и противостоящий ему - фрейм ограничения по времени;
3. Фрейм аналитики и противостоящий ему - фрейм интриги;
4. Фрейм награды, который вы можете использовать против всех остальных фреймов.

Чтобы определить, кто владеет фреймом, вам нужно увидеть, кто на кого реагирует. Если вы реагируете на слова и действия другого, то он владеет фреймом, и наоборот.

Наиболее часто используемый в деловой жизни фрейм - фрейм власти. Обычно его определяет высокий социальный статус человека. О фрейме власти говорит высокомерие, отсутствие интереса ко мнению других.

У носителей этого фрейма есть и недостатки - они плохо оценивают риски, мотивы и реакции других людей. Кроме того, так как люди с высоким статусом ожидают беспрекословного подчинения их фреймам, они уязвимы для фреймов, подрывающих власть.

Уже на начальных этапах очень важно противостоять фрейму власти. Вы не должны позволять собеседнику вовлекать вас в пустые разговоры, отвлекать вас, вы не должны быть просто наблюдателем, ждущим его реакции. Так вы только подчеркнете его альфа- статус и останетесь в позиции подчиненного - а это очень невыгодная позиция для проведения презентации. Если вы миритесь с проявлениями власти другого человека, то только укрепляете его положение.

Как правильно действовать, когда кто-то навязывает вам свой фрейм власти?

Автор рассказывает о том, как однажды добился возможности провести презентацию перед представителем крупного банка, сотрудничество с которым сулило большую выгоду для компании автора. Но во время питча представитель банка, трейдер Стив, всячески показывал, что скучает - так, он взял буклет компании автора и на его обратной стороне начал обводить свою ладонь.

Автора охватил гнев и он почувствовал, что находится в ловушке чужого фрейма власти. Но вскоре он вернул себе самообладание и сказал: «Стив, давайте-ка мне буклет обратно». После неловкой паузы автор сказал, что ему нравится рисунок и он готов его купить, и попросил Стива назвать цену.

Эффект неожиданности подрывает господствующий фрейм, он помогает слушателю снова сосредоточиться на вашей презентации.

Суть в том, чтобы перехватить власть каким-то слегка эпатажным, но не выходящим за рамки приличий поступком. Небольшое сопротивление и легкий юмор - ваши лучшие орудия. Ваша задача - отказывать и демонстрировать неповиновение, пусть и в мелочах.

Зачастую те, кто использует фрейм власти, прибегают к технике ограничения времени, говоря, например, «У меня есть только 20 минут». Вы же, в свою очередь, и здесь можете проявить неподчинение, сказав: «Спасибо, у меня есть только 15».

В целом, если вам удалось перехватить фрейм власти, то не стоит ею злоупотреблять. Думайте о том, чтобы игра доставила удовольствие вам обоим, ведь никто не любит подчиняться.

Выступающие зачастую воспринимаются как те, кто должен завоёвывать чужое внимание. Однако это заведомо проигрышная позиция. Её можно развернуть на себя с помощью установления фрейма награды - тогда не вы завоёвываете внимание, а вторая сторона неожиданно для себя обнаруживает, что должна завоевать ваше. Награда - это вы.

Например, вы пришли к клиенту, чтобы провести презентацию, а главного человека, который вам нужен, нет на месте, и вам предлагается провести презентацию перед его заместителями. По сути, вы потеряли свой фрейм. Автор советует в таких случаях говорить, что вы подождете 15 минут, но затем вам нужно будет уйти.

Обычно вторая сторона начинает суетиться и пытаться сделать так, чтобы вы не обиделись и не ушли. Если же ситуация не будет разрешена в указанное вами время, то вам действительно нужно будет уйти, не проводя презентацию и ничего не оставляя из своих материалов. Если это будет уместно, то скажите главному из присутствующих, что хотите назначить новую встречу на своей территории.

Фрейм награды предполагает, что награда - это вы. Вы можете заставить покупателя доказывать, что он достоин вас, попросив рассказать о себе или разъяснить что-то. Вы можете добавить, что очень разборчивы в отношении людей, с которыми работаете.

Внимание человека имеет определенные лимиты (около 20 минут), и вам нужно уложиться в это время со своим питчем. Но вам нельзя ждать, пока кто-то намекнёт вам, что нужно закругляться - так вы передадите свой фрейм ему и будете вынуждены реагировать.

Вы должны контролировать время и сами подводить итоги. Когда специалист по продажам приходит на встречу, а клиент говорит ему что-то вроде: «у меня есть всего 10 минут», большая, но типичная ошибка - говорить о том, как вы цените время клиента и благодарить за то, что он нашел для вас время в своем перегруженном расписании.

И хотя такие правила поведения диктуют деловые обычаи, вы лишь усиливаете власть своего оппонента, а себя ставите в крайне невыгодное положение. Чтобы разорвать чужой фрейм власти, в этом случае нужно использовать фрейм награды.

Автор предлагает ответить: «Извините, но я так не работаю. Зачем вам менять свой распорядок, если между нами нет доверия? Мне только важно знать, сможем ли мы сработаться, будете ли вы соблюдать договоренности». Так вы преодолеваете фрейм времени клиента, заявляя о ценности вашего времени, что заставит его слушать вас внимательно, а не отмахиваться, как от назойливой мухи.

В основе фрейма награды лежит положение о том, что если вы подадите себя правильно, то оппонент будет воспринимать вас как ценность, которую нужно заполучить. Автор считает, что техники продаж, направленные на «дожимание» и давление на клиента, если и работают, то только в краткосрочной перспективе, в долгосрочной же подчинённая позиция будет причинять вам вред.

Те, перед кем стоит задача выступить перед инвестором или потенциальным покупателем, обычно считают, что это им нужно завоевать доверие и заслужить одобрение. Но фокус в том, чтобы делать всё наоборот - это ваши клиенты и инвесторы должны посчитать вас призом.

Фрейм награды работает, потому что он воздействует на рептильный мозг второй стороны. Пройти через фильтр рептильного мозга вы можете только если ваше послание будет новым и неожиданным. Рептильный мозг может реагировать двумя способами: отторжением из-за страха или любопытством.

Когда вы возбуждаете любопытство, то сами становитесь наградой, так как в природе людей заложено стремление к тому, что ускользает, чего мы не можем иметь, а ценным мы называем только то, что сложно получить. Если люди получают вас без труда, то вас не будут ценить.

Дело в том, что покупатели и инвесторы слушают вас, потому что хотят, чтобы их деньги работали - они хотят инвестировать, тратить средства на приобретение нужных товаров. Но их деньги ничего не могут сделать без вас, их деньгам нужны вы.

Деньги - расходное средство. Мест, где можно найти деньги - много, а вот вы - одни и уникальны, как и ваша сделка. Такое отношение и понимание своей ценности поможет вам правильно выстроить фреймы, что соответственно скажется и на отношениях с клиентами и инвесторами.

Еще один вид фрейма - фрейм аналитика. Аналитик сосредоточен исключительно на фактах, ему нужны цифры и статистические данные, человеческие отношения не представляют для него никакой ценности. Например, когда во время вашей презентации кто-то начинает углубляться в детали, сбивая вас с плана и усыпляя аудиторию техническими подробностями, он включает фрейм аналитика.

В такой ситуации вам не нужно отвлекаться - приводите лишь обобщённые данные (выручка, прибыль), но скажите, что эти и другие цифры и расчёты аудитория сможет проверить позже из специальных материалов, а сейчас всем нужно сосредоточиться на том, подходите ли вы друг другу.

Так как аналитик не признает ценность человеческих отношений, вам необходимо удерживать внимание аудитории на отношениях, которые вы выстраиваете. Фрейму аналитика противостоит фрейм интриги.

У фрейма аналитика есть слабое место - аналитическая информация не может восприниматься вместе с повествовательной. Поэтому чтобы преодолеть аналитический настрой аудитории и сломать фрейм аналитика, вам нужно рассказать интригующую историю (припасённую заранее), в который вы должны выступать главным героем. История должна быть короткой, связанной с темой выступления, в ней должна присутствовать интрига - риск, опасность, неопределённость, срочность, угроза.

В истории вам должно что-то препятствовать, у ваших приключений должны быть последствия, вывод. Историю нужно рассказывать, когда вы видите, что кто-то в аудитории собирается использовать фрейм аналитика. Когда, благодаря истории, внимание будет приковано к вам, вы должны остановить свой рассказ на самом интересном месте и продолжить выступление. Заключение истории аудитория должна узнать только после того, как вы завершите свое выступление.

Идея 4. Избегайте бета-ловушек и используйте ситуационный статус

Вряд ли вы утвердите свой статус, соблюдая типичные деловые ритуалы - так вы лишь прослывете приятным человеком, но это лишь снизит ваш статус. Когда вы начинаете новый бизнес, ваш социальный статус оказывается очень низким. Но для взаимодействия в деловом мире вам необходим высокий статус.

Люди мгновенно оценивают ваш статус, когда вы выходите на сцену, они определяют, кто - альфа, а кто - бета. Если вы стартуете с низкого статуса, то убедить в чем-то других вам будет крайне сложно. Если вы не обладаете высоким статусом, то не проведёте удачный питч. Человек же с высоким статусом завоевывает внимание мгновенно, а окружающие не подвергают его слова сомнению.

Чтобы показать свой высокий статус, прежде всего вам необходимо избегать бета-ловушек. Бета-ловушки - это особые социальные ритуалы, чья неявная цель - отвести вам позицию ниже, чем у вашего оппонента. Например, это вестибюль, ресепшн, переговорная, офисное пространство, даже мебель.

Приходя на встречу, вы вынуждены проходить унизительные процедуры - ждать бейджа, проходить через охрану, ждать своей очереди. Когда вы подчиняетесь офисным ритуалам, то сигнализируете тому, к кому пришли, что вы попались в ловушку, что ваш статус - бета, вы ждёте, но вас не замечают. Когда вы находитесь в бета-позиции, ваше главное оружие - эмоциональная манипуляция. Но даже если клиент поддастся на неё, чтобы порадовать вас, впоследствии он будет об этом сожалеть.

Но возможна ли вообще альтернатива, если ваш социальный статус действительно ниже, чем у клиента или инвестора?

Приходя в кабинет к врачу, вы беспрекословно выполняете все его требования. Врач может зарабатывать гораздо меньше вас, вы можете быть руководителем крупной компании, у вас может быть множество наград. Но в кабинете врача все это не имеет значения. Его ситуационный статус выше вашего.

То же самое происходит, когда вас останавливает на дороге инспектор или когда вы обучаетесь чему-то новому - ваш учитель обладает альфа-статусом в классе, он главный. Соответственно, чтобы повысить свою социальную значимость и не попасть в бета-ловушки, вам нужно перенаправить людей на территорию, где главный - это вы. Основной статус остается прежним, но вы становитесь обладателем ситуационного альфа-статуса.

Автор приводит пример, как однажды пришел на переговоры к клиенту и понял, что клиент его не слушает - тот даже начал демонстративно жевать яблоко. Автор понял, что единственный шанс переломить ситуацию в свою пользу и завладеть фреймом - это сделать что-то необычное.

Автор сказал, что ему нужно сходить за стаканом воды на кухню, где заодно он взял пластиковый нож. Вернувшись и кивнув на яблоко, он сказал, что надеется, что его клиент не так ведет дела - ведь каждому нужен свой кусок. Автор сказал, что сейчас покажет, как обычно ведет дела он. Орен взял яблоко, разрезал его на половины и взял одну себе, а вторую положил перед клиентом. Воцарилось молчание.

Автор похвалил вкус яблока и продолжил свое выступление, упомянув о том, что в его сделках деньги справедливо делятся между инвесторами. Внимание клиента было приковано к Орену. Затем автор использовал свое информационное доминирование и создал ситуационный статус. Итогом выступления стала сделка.

Избегайте социальных ритуалов, которые будут лишь укреплять альфа-статус ваших оппонентов. Ищите возможности для неподчинения, оказывайте сопротивление даже в мелочах, это поможет вам завладеть фреймом. Когда вы завладеете фреймом, быстро направляйте внимание аудитории в ту область, где вы являетесь экспертом, в отличие от аудитории.

Используйте фрейм вознаграждения, чтобы клиент считал вас призом. И в конце вынудите клиента закрепить ваш альфа-статус. Так, автор часто завершает сделки фразой: «Напомните мне, пожалуйста, почему я хочу вести дела именно с вами?». Обычно эта фраза вызывает хохот, а затем клиент отвечает что-то вроде: «Потому что мы лучшие в том-то и том-то». На что автор отвечает: «Да, точно, я это запомню».

Идея 5. Придерживайтесь четырех стадий выступления

На собственном опыте Орен Клафф знает, что выступления обычно занимают слишком много времени - минимум 45 минут. Автор рассказывает, что в 1953 году молекулярные биологи Джеймс Уотсон и Фрэнсис Крик представили миру структуру двойной спирали ДНК, что стало одним из самых важных мировых открытий, но их презентация заняла всего 5 минут.

Человеческое внимание имеет очень сжатые лимиты, поэтому автор рекомендует не делать выступления длиннее 20 минут. Разбейте питч на четыре этапа, рекомендует Клафф.

Первый этап.

Представьтесь и представьте свой проект в течение 5 минут. На этом этапе расскажите про свои достижения, о том, что вы создали. Но не думайте, что чем больше достижений вы перечислите, тем лучше. Человек усредняет полученную информацию. Если вы назовете одно выдающееся достижение и одно среднее, то это будет хуже, чем если вы просто сообщите один выдающийся факт.

Когда вы будете представлять свою идею, вам нужно будет ввести фрейм «Почему именно сейчас?», для того чтобы слушатель понимал, что ваша идея нова, важна и соответствует реалиям современного рынка.

Для этого покажите вашу идею в контексте трех рыночных факторов и тенденций:

• экономических (какие финансовые изменения рынка послужили отправной точкой для вашей идеи);
• социальных (какие изменения в поведении людей способствуют вашей идее);
• технологических (какие технологические изменения способствуют реализации вашей идеи).

Опишите, как родилась и развивалась ваша идея, какие перспективы открываются при её реализации. Затем дайте понять клиенту, какие силы способствуют распространению вашей идеи, укажите, что ваш успех будет неизбежным как следствие этих сил.

Вам важно сделать упор именно на то, как ваша идея будет распространяться, двигаться, а не рисовать статичную картинку будущего. Это нужно, так как наш рептильный мозг реагирует прежде всего на движение и слеп к тому, что остается неподвижным.

Второй этап.

Отведите 10 минут на рассказ о бюджете и «фишке» проекта. На этой стадии сохранять внимание аудитории становится сложнее. Здесь вы должны объяснить, какие проблемы решает ваш проект, как он работает. Вопреки расхожим представлениям, главное здесь - не простота, которая, напротив, может навредить, так как вы покажетесь наивным или неопытным.

Ваша главная задача - настроить ваше послание на рептильный мозг слушателя. Рептильный мозг хорошо воспринимает даже запутанную информацию о человеческих отношениях, но не любит думать о цифрах и статистике. Его привлекает новизна.

Внимание во многом зависит от совместной работы двух нейротрансмиттеров: дофамина (гормона желания и ожидания удовольствия) и норадреналина (гормона напряжения). Когда вы предлагаете слушателю награду, прибегаете к новизне, то воздействуете на выработку дофамина. Если слушатель сможет уловить сигнал о том, что ваш питч обещает ему нечто новое, то в его мозг поступит дофамин. Уровень дофамина должен быть выверенным, ведь если его будет слишком много, слушателя может охватить страх и волнение.

Но только дофамина недостаточно для внимания. Необходимо еще то, что автор называет «веществом бдительности» - норадреналин. Чтобы вызвать выработку норадреналина, вам, напротив, нужно создать что-то вроде неагрессивного конфликта.

Для этого используйте тактику отталкиваний и притягиваний. Например, вы рассказываете о сделке, а затем говорите: «Вполне возможно, что мы не подойдем друг другу как партнеры» (отталкиваете). А затем, притягивая обратно: «С другой стороны, если все сложится благополучно, мы сможем осуществить нечто значительное».

Когда вы рассказываете о сути сделки, не отводите этой части много времени, подавайте минимум необходимой и относящейся к делу информации. Будьте осторожны с цифрами и прогнозами. Любой опытный инвестор знает, что, скорее всего, ваши прогнозы будут слишком оптимистичными и нереальными, а вот расходы вы недооцените. Поэтому чтобы на начальном этапе не вызвать скептицизм аудитории, вам нужно продемонстрировать, что вы хорошо умеете разрабатывать бюджет.

Рассказывая о конкуренции, уделите внимание двум главным вопросам:

• насколько просто новые конкуренты могут войти на рынок;
• насколько легко клиенты перейдут с вашего продукта на другой.

Обязательно расскажите о вашем уникальном преимуществе (автор называет его «секретной приправой») - то, что вас отличает от конкурентов.

Третий этап.

Предложение сделки - 2 минуты. На этой стадии вы должны описать вашей аудитории, что она получит от сотрудничества с вами. Будьте конкретны, но не пускайтесь в детали.

Четвёртый этап.

Выстраивайте фреймы горячей когниции - 3 минуты. Об этом - далее.

Идея 6. Перехватывайте фреймы с помощью горячих когниций

На последнем этапе питча у вас остается совсем немного времени, но ваша задача сложна - вы должны предложить что-то конкретное, притягательное для клиента и предусматривающее ответные действия.

Как люди принимают важные решения? Очевидный ответ - раздумывая, рассматривая и анализируя различные доводы и факты. На самом деле, как показывают научные исследования последних лет, люди принимают решения интуитивно, еще до того как включится их рациональное мышление. Так мы принимаем самые важные решения - о том, где и с кем жить, где работать, чем заниматься, какую машину купить.

Большинство решений мы принимаем не в результате «холодного» анализа, а вследствие «горячего» когнитивного процесса - нутром, интуитивно. Даже когда мы составляем список «плюсов» и «минусов», принимая какое-то решение, внутри себя мы уже знаем, что мы хотим. Интересно, что один из самых известных инвесторов мира Джордж Сорос принимает решения, прислушиваясь к болям в спине.

Во время питча вам необходимо подтолкнуть ваших слушателей к тому, чтобы они приняли внутри «горячее» решение. Вам не выгодно, чтобы их мозг был занят холодным анализом. Вам нужно, чтобы они захотели вашу сделку. Для этого вам нужно создавать горячие когниции через установление нужных фреймов.

Вам нужно один за другим установить четыре фрейма-«горячих» когниции:

• Фрейм интриги;
• Фрейм награды;
• Фрейм времени;
• Фрейм морального превосходства.

Устанавливая фрейм интриги, вы должны воздействовать на желание клиента - показать то, что он хочет, но не может получить прямо сейчас. Лучший способ увести слушателя от рационального настроя - рассказать заранее приготовленную историю, в которой герой преодолевает препятствия, испытывает сильные эмоции и доходит до отчаянья.

Не завершая историю, переходите к следующей горячей когниции - фрейму награды, который заставляет рептильный мозг вашего клиента считать, что вы сильный оппонент, не собирающийся выпрашивать сделку.

В конце выступления автор говорит, что ему нужно определить, каких инвесторов допустить до сделки, а кому отказать. Так он показывает, что его волнует, с кем он будет работать. Он задает вопрос: «Можете рассказать, почему нам понравится работать с вами?».

Когда вы убеждены в том, что награда - это вы, это становится вашей силой.

Нехватка времени всегда сказывается на принятии решений. Продавцы используют это, чтобы заставить покупателя принять решение о покупке быстрее, воздействуя на страх упустить выгоду: «Торопитесь, акция закончится сегодня», «Осталось всего несколько моделей».

Однако такие приемы хорошо известны профессионалам, и чрезмерное давление на клиента техниками продаж прошлых десятилетий может лишь навредить вашей сделке и вашему имиджу. Вам нужно найти правильный баланс между напором и свободой принятия решений.

Так, автор начинает свое обращение к потенциальным инвесторам словами: «Никому не нравится цейтнот». Затем он говорит, что хорошие сделки похожи на движение поезда-экспресса, который идёт точно по расписанию. У таких сделок свой распорядок, с которым приходится считаться, как с расписанием скоростного поезда, который приходит на станции в строго отведённое время и не ждет опоздавших. Затем автор говорит, к какому числу потенциальным инвесторам нужно принять решение, чтобы «успеть на поезд».

Даже самые могущественные люди теряют свой фрейм власти на столе у хирурга. Но даже такой сильный фрейм можно перебить фреймом морального превосходства. Автор рассказывает о том, как однажды мать Тереза, попав в клинику с пневмонией и проблемами с сердцем, по сути выиграла битву фреймов с врачами клиники.

Фрейм врача строится на нескольких положениях, которые мало кто может поставить под сомнение: если хотите жить и быть здоровым, соблюдайте все предписания, доверьтесь опыту и знаниям. Но мать Тереза не была обычным человеком, на неё не действовал фрейм врача и его авторитет - она противопоставила ему свой фрейм: все материальное, даже жизнь или смерть не так важно; необходимо помогать нуждающимся. То есть профессиональному авторитету врача она противопоставила свой моральный авторитет.

В итоге врачи попали под влияние её фрейма. Мать Тереза убедила американских врачей из благополучного госпиталя сделать пожертвование или оказать иную помощь находившимся неподалеку мексиканским мобильным клиникам, которым не хватало средств. Когда мать Тереза выписалась из клиники, волонтерская сеть между благополучной американской клиникой и мексиканскими клиниками для бедных уже была налажена.

Не обращая внимания на попытки второй стороны привести какие-то рациональные доводы, почему возврат денег невозможен (фрейм аналитика), автор добивался своего, заявляя, что не собирается слушать объяснения, а пришел за тем, чтобы вернуть незаконно удерживаемые деньги, а при сопротивлении - вызвать ФБР. Несмотря на то что сбор денег занял приличное время, автор перехватил фрейм, и добился того, чтобы его клиенту вернули деньги.

Идея 7. Потребность в одобрении - ваш враг

Стремиться к одобрению естественно для людей, так как мы социальные существа. Все мы подсознательно боимся, что «стая» нас не примет, ведь для древнего человека это было равноценно смерти. Однако для питча нет ничего более разрушительного, чем выставить напоказ свою неуверенность. Автор отмечает, что убийца сделок номер один - поведение, продиктованное потребностью в одобрении.

Когда вы ищете поддержку в глазах своей аудитории, вы по сути подаете сигналы о бедствии. Но если бы вы сами были инвестором, захотели бы вы работать с компанией, поведение руководителя которой свидетельствует об отчаянии? Вряд ли. Естественно, что рептильный мозг вашего слушателя будет пытаться обезопасить его - и заставить поскорее сбежать.

Ваша потребность в одобрении означает вашу слабость, а это губительно для вашего имиджа и бизнеса.

Как проявляется потребность в одобрении?

Например, когда вы волнуетесь, что упустите сделку, так как возлагаете на неё очень большие надежды. Когда вы убеждены, что только принятие клиентом вашей сделки поднимет вашу самооценку. Когда вы волнуетесь, если видите, что слушатели не очень заинтересованы вами.

Чтобы избавиться от зависимости от одобрения, вы можете использовать жёсткий фрейм времени, который покажет вашей аудитории, что в вас нуждаются в другом месте. Но главное - быть хладнокровным, а для этого:

• Преодолевайте зависимость от своих желаний;
• В присутствии других проявляйте лучшие качества;
• Когда люди ждут, что вы последуете за ними, отступайте - уходите;

Люди хотят то, что не могут иметь. Помните, что вы должны быть их наградой, а не они вашей.

В заключение

В своей книге Орен Клафф делится богатым практическим опытом выступлений и заключения сделок, рассказывает в том числе о своих неудачах и о том, чему они его научили. Автор пришел к выводу, что в деловом мире главная ошибка, которую вы можете совершить - попасться в бета-ловушку, закрепляющую альфа-статус вашего оппонента.

Поэтому с самого начала вам необходимо сделать так, чтобы вас считали сильным игроком. И лучший инструмент для этого - владение искусством установления фреймов.

О книге Орена Клаффа «Pitch Anything» рассказали в MakeRight.ru - сервисе ключевых идей из бестселлеров по бизнесу, личной эффективности и саморазвитию.

О чем эта книга
После того, как Орен Клафф привлек более 400 миллионов долларов для своей компании и провел около 10 000 часов исследований, он пришел к поразительному выводу: в тот самый решающий момент, когда нам просто необходимо быть убедительными, в девяти случаях из десяти, мы не справляемся с этой задачей. Наши важные идеи имеют на удивление низкую вероятность достучаться до адресата.

Если вы пытаетесь продать свою идею инвестору, предлагаете клиенту новую услугу или даже ведете переговоры о повышении зарплаты, методика, описанная в этой книге, изменит ваш взгляд на то, как нужно преподносить свои идеи.

Автор утверждает, что идеальный питч (презентация какой-либо идеи обычно с целью получения финансирования) - вовсе не искусство, а скорее наука. Используя результаты новейших исследований в области нейропсихологии и приводя нетривиальные примеры из собственной практики, Клафф объясняет, как наш мозг на самом деле принимает решения и реагирует на попытки что-то ему "продать". Вооружившись этими знаниями, вы получите полный контроль над процессом проведения вашей презентации.

Авторский метод питчинга под названием STRONG учитывает то, как работает наш мозг и позволяет вам в любой ситуации получить фрейминговый контроль, т. е. сделать вашу точку зрения доминирующей во время общения с другими людьми.

Прочитав эту книгу, вы узнаете
Как завоевать авторитет и привлечь к себе внимание аудитории с первых минут презентации.
Как упаковать свою идею так, чтобы она пробила стену равнодушия и заинтересовала ваших собеседников.
Как полностью контролировать процесс презентации, даже если вам задают неудобные вопросы и пытаются перехватить инициативу.
Для кого эта книга
Для всех, кто хочет стать более убедительным.

Фишка книги
Уникальная методика STRONG, основанная на исследованиях и подтвержденная результатами, которых смог добиться автор.

Но что это на деле за совет? Говорить кому-либо: "Удерживайте внимание аудитории" - все равно, что, обучая игре в теннис, говорить: "А теперь давай крученый". Человек и так всё знает! Но он не знает, как надо сделать правильно.

А этому можно научиться. Если вам по работе приходится продавать что-нибудь - продукт, услугу, идею, то вам известно, как хорошая презентация может способствовать развитию проекта, а плохая - загубить его. А также вы наверняка хорошо знаете, как сложно бывает проводить питч для скептически настроенной аудитории, когда вам уделяют внимание одну минуту, а в следующую уже болтают по телефону. Но всем нам приходится сталкиваться с такой ситуацией. И хотя большинство из нас тратит на это менее одного процента своего времени, презентация может стать самым важным нашим занятием. Когда нужно привлечь деньги, продать готовую идею или получить продвижение, нам приходится так делать. И получается неважно.

Как построить выступление, чтобы удерживать внимание слушателей? Что необходимо знать про социальную динамику и войну фреймов? Почему все зависит только от вас?

Последнее время стараюсь отбирать только лучшие материалы и книги для публикации в блог. Времени писать статьи все меньше, а значит, должна быть компенсация в качестве. Попробую вас не разочаровать.

Где-то месяц назад закончил читать замечательную книгу Орена Клаффа “Идеальный питч”. Из последних творений на тему саморазвития, эта достойно может войти в пятерку самых лучших на мой взгляд. Отличные рекомендации по тому, как организовать свое выступление перед нужными людьми и добиться того, чтобы вашу идею приняли. Не будем тянуть, у меня чешутся руки, чтобы все вам рассказать.

Особенности мозга

Чтобы понять специфику восприятия информации, давайте посмотрим как устроен наш мозг. Он состоит из 3 частей: крокодилий (самый древний) мозг, средний и неокортекс.

• Крокодилий мозг отвечает за выживание. Это про базовые чувства: страх, любопытство, голод и пр. Именно с крокодильего мозга начинается восприятие информации и именно на него будет направлена вся методика данной статьи.
• Средний мозг позволяет ориентироваться в социальном взаимодействии и распознает явления вокруг вас.
• Неокортекс является мощным компьютером для вычисления сложных операций.

Информация проходит каждый из видов мозга от самого древнего к самому современному. Именно этот порядок мы должны учитывать при планировании своего выступления или речи.

Все начинается с фрейма

Чтобы объяснить сложную идею своего неокортекса, вам необходимо адаптировать информацию для крокодильего мозга слушателей или установить фрейм (контакт с аудиторией). Выступление, диалог, переговоры, все это борьба между фреймами, то есть точками зрения или восприятиями разных людей.

Задача, это убедить крокодилий мозг слушателя в том, что ваше предложение безопасно и интересно. Вы должны захватить и удержать внимание собеседников. То есть, выиграть войну фреймов. Вы наверняка замечали, как в обсуждении каких-то идей один человек мог приковывать к себе внимание других, это и есть доминирующий фрейм. Он может быть следствием статуса, уважения и прочего, но это не значит, что его нельзя победить.

Какие фреймы бывают

• фрейм власти
• фрейм времени
• фрейм аналитика

В результате контактов с разными людьми, вы можете встретить различные феймы. В зависимости от того с каким типом фреймов вы столкнулись, применяется ответный фрейм. По списку соответственно:

• фрейм подрывающий власть
• фрейм ограничивающий время
• фрейм интриги
• фрейм награды (универсальный для всех ситуаций)

Каждый из ответных фреймов позволяет взять контроль над обстановкой и управлять вниманием собеседников. Теперь разберем каждый из фреймов и антифреймов с примерами, чтобы было понятно, как все работает.

Ваш собеседник откровенно демонстрирует свою власть/положение/статус, не считается с мнениями других, не сосредоточен на вашем выступлении.

Антифрейм: подрывающий власть. Предпримите что-нибудь эпатирующее с юмористическим подтекстом. Заставьте крокодилий мозг собеседника заинтересоваться вами. Выкажите неповиновение, но с юмором. Откажите в чем-нибудь (мягко), но не переусердствуйте.

Пример: вы сидите на встрече, где замечаете, что его высочество “босс” даже не обращает на вас внимание. Герой книги взял из рук босса яблоко и разделил его на две части ножом. После чего половину отдал обратно, а половину забрал себе, сказав, что так ведет дела. Внимание было приковано всецело, сделка была заключена.

Фрейм времени

Если на переговорах, которым предназначалось 30 минут, вам говорят, что у вас есть только 10, вы можете сказать: “Нет. Я так не работаю. Нет смысла менять распорядок, если мы друг другу доверяем. Мне только нужно знать, сработаемся ли мы, будете ли вы соблюдать договоренности и придерживаться времени?”

Таким образом вы сломаете фрейм времени оппонента и если он правда ценит ваше время, то обязательно будет придерживаться договоренностей. А если нет, то зачем вам эта встреча вообще нужна?

Или же, когда вам говорят, что у них есть только 15 минут, скажите, что у вас есть всего лишь 12 минут, а потом вы вынуждены идти на следующую встречу. Таким образом вы активизируете антифрейм ограничивающий время.

Фрейм аналитика

Чтобы удерживать внимание аудитории или собеседника не используйте сложные вычисления и цифры. Так вы только заставите людей скучать и погрузится в свои мысли, тем самым потеряете внимание. Любой питч, это ожидание услышать что-то новое, немного побаловать свой мозг. На встречи и презентации не ходят для того чтобы понять то, что итак знали.

Вас как бы проверяют: “Так…мне нужно его разгадать, даст ли мне он что-то интересное?”. Как только вас разгадают, внимание уйдет.

Но бывает и так, что во время питча вас начинают допытывать деталями: а сколько процентов этот показатель относительно другого, а какое изменение или отклонение от средней нормы и т.д. Поздравляем, перед вами фрейм аналитика! Дайте общие данные и скажите, что после презентации вышлете детали. А сейчас предложите сосредоточится на том что важно вам. Так вы вернете себе внимание и направите ход беседы в нужное русло.

Антифрейм интриги, пример:

Когда вас тянут в сторону детализацией и ненужными фактами, используйте повествование. Расскажите интригующую историю из жизни. Поделитесь чем-то своим личным, но не раскрывайте сразу финал, держите интригу какое-то время, а потом раскройте финал. Это мощнейший инструмент, который позволяет вернуть интерес слушателей к вам и победить фрейм аналитика.

Историю нужно подготовить заранее, она будет универсальна для многих случаев, так как крокодилий мозг работает у всех приблизительно одинаково. Рассказывая историю, главный герой в которой максимально похож на слушателя, вы тем самым сообщаете крокмозгу, что все безопасно и привлекаете его внимание.

Как составлять интригующую историю:

• короткая история соотносится с темой питча
• вы главное действующее лицо
• должны присутствовать риск, опасность и неопределенность
• присутствует цейтнот: где-тикают часы и если не успеть, то последствия будут угрожающие
• есть напряжение: вы что-то делаете, но есть препятствия
• есть серьезные ошибки, которые не проходят даром

Простите, что прерываю чтение. Присоединяйтесь к моему telegram канал . Свежие анонсы статей, развитие digital продуктов и growth hack, там все. Жду вас! Продолжаем…

Фрейм награды (тот самый, универсальный)

У вас встреча с будущими партнерами, но нужный вам собеседник просто не пришел на встречу, а его помощники говорят, что вы можете им все рассказать, а они передадут боссу. Предложите коллегам подождать “главного героя” 15 минут, после чего скажите, что вам нужно будет уйти.

Так вы дадите понять, что вы являетесь наградой для собеседников. У вас есть свое ограниченное время, другие сделки и партнеры. Если вы по-настоящему интересны, то помощники активизируются и достанут босса хоть из-под земли, а если нет, то стоит ли вам тратить время на сотрясание воздуха, которое ничем не закончится?

Если компания с которой вы встречаетесь очень важна для вас, то предложите новую встречу, только уже на вашей территории. Пусть коллеги приедут к вам.

Чтобы укрепить фрейм награды, спросите у собеседника: “Вы можете рассказать немного о себе? Я очень разборчив при выборе людей, с которыми работаю”.

Укрепляем фрейм награды

• задавайте вопросы собеседнику из серии “Почему мне стоит иметь с вами дела?”
• защищайте свой статус: не позволяйте переносить время, договоренности, состав участников. Если собеседник настаивает на своем, отменяйте переговоры
• не спрашивайте предварительного решения: “Как вам эта идея, что думаете?”, так вы только выдаете свое стремление быстрее осуществить сделку
• не спешите, чтобы иметь возможность отступить или отказаться. Контролируйте свой фрейм награды. Награда это вы. Можно применить юмор и заявить что-то вроде: «Так много покупателей, а я только один. Как же вам соревноваться за мое внимание». Вопросительный знак не поставлен в конце фразы специально – это утверждение, а не вопрос
• дайте подписать какое-то обязательство необходимое для подписания сделки
• если переговоры касаются денег, то измените отношение к ним. Они лишь ресурс. Им (деньгам) нужны вы для управления
• прием, который сразу включает фрейм награды, вы говорите: «Я рад, что сумел найти время встретиться с вами сегодня. Потом у меня другая встреча. Давайте сразу приступим».

Статус

Статус, это то что помогает вести разговор с позиции лидера или альфы, контролировать ситуацию и решать разнообразные вопросы гораздо быстрее. Человека с высоким статусом видно издалека, к нему прислушиваются и ждут его решения. Как правило такие люди со всех сторон обвешаны бета-ловушками.

Бета-ловушки, это ритуалы, которые вам необходимо соблюдать на встрече с альфа лидером. Большие прихожие для ожидания встречи с “главным”, секретари, дорогая мебель и прочие атрибуты власти. В общем все то, что ломает ваш фрейм перед встречей со статусным человеком.

К счастью, статусом можно обладать, не будучи миллионером или CEO какой-нибудь международной корпорации. Есть ситуационный статус, которым можно завладеть. На момент питча вы становитесь альфа лидером и центром внимания. Получаете так называемое “могущество местной звезды” и управляете ситуацией.

Как получить ситуационный статус

• не реагируйте на бета-ловушки
• абстрагируйтесь от статуса вашего собеседника
• ищите возможность оказать небольшое сопротивление или отказать в чем-то – это укрепит ваш фрейм и повысит статус. Как правило, люди высокого статуса ожидают подчинения от других, поэтому небольшое неповиновение с подтекстом юмора, поможет привлечь к вам внимание

Пример: герой книги, по которой написан этот материал, выхватил из рук своего статусного собеседника брошюру, где тот обвел свою ладонь и спросил, за сколько его “многоуважаемый” мог бы продать творчество. Немного экспрессивно, но с ноткой юмора. Тем самым внимание было привлечено.

• как только власть попадет в ваши руки, переходите в ту область, где вы эксперт
• применяйте фрейм награды. Показывайте, что вы награда собеседника и ему крупно повезло вести дела с вами
• закрепляйте свой альфа-статус. Нужно заставить защищаться вашего собеседника, но в игривой форме. Что-то вроде: “Напомните мне, почему я хочу вести с вами дела?”. Нужно, чтобы все проходило интересно и немного с юмором. Вы можете еще спросить: “Бывали ли у вас когда-нибудь такие крупные сделки?”. Таким образом еще сильнее укрепите свои позиции.

Холодные или горячие

Принятие решения, это следствие когниций или простыми словами, процессов восприятия информации.

Горячие когниции, это решения, связанные с чувствами и эмоциями, в то время как холодные, это расчет, аналитика и подключение разума. Исследования показали, что основные решения человек принимает на основе именно горячих когниций, то есть руководствуется чувствами. Холодные когниции также существуют, и мы анализируем свой выбор, но обычно постфактум.

Учитывая особенность восприятия информации, вы должны планировать свой питч с учетом акцента на чувства и эмоции. Так вы победите в войне фреймов и завладеете вниманием слушателей.

Выступаем с “большой идеей”

Мы научились работать с фреймами, а что делать с самим питчем? Учтите, внимание человек удерживает не более 20 минут, при учете, что вы его не грузите глубокими фактами и цифрами. От холодных расчетов и аналитики ваш слушатель уйдет в себя. Давайте разобьем на стадии ваше выступление, а потом пройдемся по каждой отдельно.

Задача, использовать эти 20 минут по максимуму:

1. Представьтесь и представьте свою «большую идею» – 5 минут.
2. Расскажите про бюджет и «секретную приправу» – 10 минут.
3. Предложите сделку – 2 минуты
4. Выстройте фреймы для горячей когниции (эмоциональные: интрига, интерес) – 3 минуты

Представление (5 минут): фрейм “Почему именно сейчас?”

Начните с того, что ваш питч не будет долгим, вы заготовили 20 минут на него и намерены держать слушателей больше. Далее перейдите к короткому описанию проектов, с которыми работали (можно 2-3 самых ярких с результатами), не углубляйтесь.

Запомните, что никому не интересно вкладывать свое время и силы в то, что итак известно. Вспомните, что это игра “я знаю, что ты сейчас предложишь”, где ваш слушатель пытается разгадать вашу идею.

Опишите идею с трех сторон:

• экономической: какие изменения на рынке послужили толчком к возникновению вашей идеи
• социальной: как ваша идея влияет на общество
• технологической: как изменились технологии в результате чего появилась ваша идея

Расскажите историю, откуда возникла ваша идея и как она эволюционировала

Создавая фрейм «Почему именно сейчас?», постарайтесь отмотать время как можно дальше назад, чтобы понять и объяснить, как идея видоизменялась от прошлого к настоящему и в чем ее уникальность.

Запомните, неважно, каков предмет вашего питча: реактивные истребители, ценные бумаги, недвижимость, программное обеспечение или ватные шарики, – вам нужно подать сделку именно таким образом, потому что этот фрейм разъясняет факторы, стоящие за развитием идеи.

Паттерн/структура введения идей

Не нужно рассказывать о своей идее в деталях, ваша задача сперва зацепить внимание, а потом уже погружаться в детали. Используйте паттерн введения идей для четкого и быстрого описания:

Для [целевых клиентов],
Которые не удовлетворены [текущими предложениями рынка].

Моя идея/продукт является [идеей/продуктом новой категории].
Она обеспечивает [ключевые проблемы/способы].

Для [компаний, занимающих большие здания в Калифорнии и Аризоне],
Которые не удовлетворены [устаревающими солнечными батареями].
Мой продукт – [солнечный ускоритель типа plug-and-play].
По сравнению со старыми батареями, он обеспечивает [на 35 % больше энергии].
В отличие от старых, заменяемых, батарей, мой продукт недорог и не содержит подвижных частей.

Вот и все, ваша «Большая идея» по этой схеме может быть презентована в течение минуты.

Структура питча со стороны

Давайте рассмотрим, что происходит на первом этапе питча:

• Во-первых, вы даете слушателю почувствовать себя свободнее, предупреждая, что питч будет коротким, всего около двадцати минут, и что вы не задержитесь надолго после. Это поможет сфокусировать его крокмозг на том, что происходит здесь и сейчас, и даст ощущение безопасности.
• Затем вы рассказываете о своем бэкграунде останавливаетесь на главных достижениях, а не оглашаете длинный список мест, где работали от звонка до звонка. Очевидно, что чем больше вы говорите о своем опыте, тем больше он кажется клиенту ничем не выделяющимся. Информация о вас усредняется, а не суммируется.
• Затем вы показываете, что ваша идея – не одномоментная вспышка гения. Что есть рыночные факторы, которые привели к ее появлению, а вы хотите воспользоваться приоткрывшимся рыночным окном. (И вы прекрасно понимаете, что у вас будут конкуренты. Такой трезвый взгляд показывает вашему клиенту, что вы отнюдь не наивны и знаете бизнес-реалии).
• Мозг уделяет внимание только тому, что в движении, вам нужно предъявить картину, как ваша идея преображает старый рынок в новый. Благодаря этому вы не спровоцируете у клиента слепоту к изменениям, из-за которой он мог бы легко пренебречь вашим предложением.
• И наконец, вы используете паттерн введения идеи. Идея – в игре. Теперь клиент знает точно, что она собой представляет, на кого рассчитана, кто ваш конкурент и в чем вы его превосходите. Простая схема облегчает понимание вашей идеи и помогает сосредоточиться на реальности. Эта стратегия работает так хорошо, потому что избегает возможной реакции мозга на опасность.

Разумеется, данный метод не означает, что все в вашем питче должно быть сведено к упрощению. Вскоре вы представите аудитории очень много сложной и детально разработанной информации.

Бюджет и секретная приправа (10 минут)

Итак, прошло 5 минут. и вы представили себя и свою идею. Время перейти к бюджету и секретной приправе. Сосредоточьтесь на том, как вы умеете составлять бюджет. На что опираетесь и какие факторы учитываете.

Нереалистичные бюджеты и ошибочные расче-
ты представляют собой самые большие риски для
развивающейся компании, особенно для стартапов.
Как вы справитесь со скептицизмом аудитории, уве-
ренной, что ваши планы провалятся? Лучше всего
продемонстрировать, как вы умеете разрабаты-
вать бюджет – талант, который высоко ценится
в руководителе.

Вы продолжаете говорить, а внимание становится все сложнее удержать. Исследования показали, что дофамин (гормон радости), выделяется в следствии эффекта новизны. Если вы не будете удивлять чем-то новым своих слушателей, то вскоре они потеряют к вам интерес. Но одного дофамина недостаточно, нужен еще норадреналин, вещество, которое создает напряжение.

• краткая демонстрация нового продукта
• новая идея
• метафоры для объяснения сложных вещей

Таким образом получается две части коктейля внимания – новизна и напряжение – во время питча совместно трудятся около двадцати минут, создавая петлю обратной связи. И неважно, сколько усилий вы прикладываете, – через двадцать минут баланс этих составляющих нарушается, и они перестают работать вместе

Перефразирую немного, нужно создавать нервотрепку, чтобы держать внимание. Только позитив на лицах ваших слушателей не подходит, нужны споры и дебаты. Но у вас только 20 минут!

Отталкиваем/Притягиваем

В помощь к удержанию внимания идет еще один фрейм “отталкиваем/притягиваем”. Вы как будто поймали собеседника на крючек и то тянете его к себе, то отталкивается.

ОТТАЛКИВАЕМ: «Вполне возможно, что мы не очень подходим друг другу».
[Пауза. Дайте адресату осознать сказанное вами. Смысл должен быть понят верно].
ПРИТЯГИВАЕМ: «Но, с другой стороны, если все получится, мы сможем объединить наши силы и осуществить нечто весьма значительное».

Такой прием поможет вам удержать внимание, вы работаете с горячими когнициями и апеллируете к чувствам.

Предложение сделки (2 минуты)

Данный этап должен быть весьма лаконичным. Расскажите о том, что конкретно вы предлагаете. Крупные штрихи и преимущества. Не погружайтесь в детали, все быстро и четко. Основные факты вашего предложения и переходите к выстраиванию фреймов.

Выстраивание фреймов (3 минуты)

У вас остались последние 3 минуты питча и самое время установить те самые горячие когниции или эмоциональные связи. Закрепите то, что только что рассказали.

Всего четыре горячие когниции/фрейма, которые нужно установить:

• Горячая когниция 1: фрейм интриги.
• Горячая когниция 2: фрейм награды.
• Горячая когниция 3: фрейм времени.
• Горячая когниция 4: фрейм морального превосходства.

Пройдемся по каждому.

Фрейм интриги

Все любят истории, хорошо, когда в этих историях вы главный герой. Когда ваши собеседники слушают историю, они оценивают не саму обстановку и обстоятельства, а то, как вы справлялись с трудностями.

Вот схема, которая придаст любой истории драматизма и заинтригует:

• Отправляем героя в джунгли.
• Пусть на него нападут звери.
• Уцелеет ли он?
• Доведите героя до отчаяния в этих джунглях, пусть окажется на грани, но не вызволяйте его из затруднительного положения.

Далее не раскрывайте концовку и переходите к фрейму награды. Схема истории метафорична, адаптируйте ее под свою аудиторию. Попробуйте взять ситуацию, с которой сталкивались слушатели и поместите в нее себя. Далее по схеме: вы столкнулись с трудностями, было непонятно как справиться с ними, вы были на грани и все-таки справились.

Ранее в материале обсуждался внешний паттерн фрейма награды, здесь же речь пойдет о внутреннем. На сколько вы уверены в собственных словах и идее?

Внутренний паттерн – слова, которые вы говорите себе, чтобы полностью активизировать и ввести в действие фрейм награды:

• Я являюсь наградой.
• Вы пытаетесь произвести на меня впечатление.
• Вы пытаетесь получить мое одобрение.

Люди вокруг все чувствуют, если вы уверены в себе и тем более в собственной идее, то это сразу ощущается. Зачастую харизматичные личности могут своей уверенностью воодушевлять людей вокруг себя, хотя сама идея и не подкреплена фактами на 100%

Фрейм времени

Цейтнот всегда сказывается на скорости принятия решения. Согласитесь, проще убедить кого-то купить машину, если предупредить, что продается она лишь до конца дня. Давайте разберемся, почему эта стратегия так хорошо работает?

В мозг поступает сигнал, включается страх упустить покупку. Главное не давить на собеседников.

«Парни, никому не нравится цейтнот. Ни мне, ни вам. Никому. Но хорошие сделки своей четкостью похожи на поезда Amtrak24, рассчитаны, как движение экспресса. Он останавливается на станции, подхватывает инвесторов – и в путь, строго по расписанию. Время отправления – и состав трогается. У вас масса времени, чтобы решить, нравлюсь ли я вам и хотите ли вы заключить эту сделку. Если она не по душе, то и не следует заниматься ей; всем нам это понятно. Но сделка ведь не только я, или вы, или любой другой; она включает гораздо больше. У нее свой установленный порядок и время, с которым всем приходится считаться. Итак, решение надо принять к пятнадцатому числу.»

Фрейм морального превосходства

Помните о ситуационном статусе или статусе местной звезды? (см.выше материал) Самое время показать его в деле. Вы правите бал здесь и сейчас, никто не отнимет у вас это право. За пределами комнаты вы можете быть кем угодно, но тут управление за вами. Отдавайте немного статуса другим и снова забирайте внимание на себя.

Избавляемся от одобрения

Пожалуй, один из самых важных шагов в питчинге, это одобрение со стороны слушателя. Нет ничего хуже, чем ожидать, что вы понравитесь кому-то. Это демонстрация слабости и неуверенности. На уровне крокодильего мозга слушатель чувствует, как вы сдаетесь перед ним и все ваши фреймы рушатся.

Дополню: когда вы ищите одобрения или поддержки, то заведомо даете сигнал: “Дела у меня идут неважно…”. Собеседник понимает, что вы на краю и не хочет участвовать в ваших историях, так как заведомо боится “упасть в пропасть вместе с вами”. Другое дело, уверенность и личность, которую чуют за версту. Вы тот, кто вы есть и одобрения вам не требуется, вы предлагаете интересную сделку, которую уже ждут в следующей компании. Выбор ваш, если решите сотрудничать с этой компанией. А, кстати, почему вы должны именно с ней работать? Вы же привыкли работать с проверенными людьми (фрейм награды).

Как избавиться от одобрения:

• Ничего не желайте.
• Сосредоточьтесь исключительно на том, что делаете хорошо.
• Сообщите о своем намерении покинуть встречу.

Заключение

Материал получился объемным, но уверяю вас, даже часть рекомендаций будет весьма полезна для вас. В целом подготовка к питчу, это трудоемкий процесс, вы планируете весь сценарий выступления с последовательными шагами и тщательно готовитесь. Никто не говорил, что будет легко, но ведь и методику мы изучаем не ради легких сделок, верно?! 😉

Единственное правило – создавать правила, которым другие будут следовать. А так как именно вы задаете распорядок встречи и контролируете фрейм, это игра, в которой вы никогда не проиграете.

Фрейминг естественным образом помогает концентрироваться на самом важном – на человеческих отношениях. И не дает отвлекаться или перегружать себя проходными задачами при социальном взаимодействии. Слабые фреймы и несущественные детали отпадают благодаря сильным фреймам. Способности распознавать суть, выносить суждение, решать и действовать будут развиваться, так как их станет направлять ваш фрейм.

Вот два вопроса, которые мы всегда задаем себе по окончании презентации:
Достучался ли я?
Правильно ли восприняли мое послание?
Необходимо убедиться, что ваше послание отвечает двум критериям.
Во-первых, не отпугивает потенциального клиента.
И, во-вторых, воспринимается, как нечто безусловно положительное, неожиданное, неординарное.

Суровая реальность такова: крокодилий мозг – источник первых реакций человека, которому вы представляете свою идею. Чего от него ждать? Крокмозг:
стремится игнорировать вас, если это возможно.
фокусируется только на крупных мазках (и, чтобы делать выбор, нуждается в высококонтрастных и четко дифференцированных вариантах).
эмоционален, эмоционально реагирует на все, что видит и слышит, и основная его реакция – страх.
сосредоточен на том, что происходит здесь и сейчас, не слишком внимателен и жаждет нового.
нуждается в конкретных фактах – ищет серьезных доказательств и не любит абстрактных идей.

Завладел фреймом – выиграл игру
Давайте подведем краткий итог: фрейм – инструмент, в котором заключены ваша сила, власть, информация и статус.
1. Все, осознанно или нет, используют фреймы.
2. Во время социального взаимодействия происходит столкновение разных фреймов.
3. Фреймы не могут сосуществовать долго в едином времени и пространстве. Они сталкиваются, и один из них захватывает контроль.
4. Выживает только один фрейм. Остальные разрушаются или их поглощают. Более сильные фреймы всегда поглощают более слабые.
5. Победивший фрейм определяет социальное взаимодействие. В таком случае говорят о фрейм-контроле.

В большинстве деловых ситуаций вы можете столкнуться с тремя основными типами антагонистических фреймов:
1. Фрейм власти
2. Фрейм времени
3. Фрейм аналитика

Существует три основных типа ответных фреймов: они могут помочь вам выиграть первую схватку и получить контроль над обстановкой:
1. Фрейм, подрывающий власть
2. Фрейм ограничения по времени
3. Фрейм-интрига
4. Фрейм награды

Орен Клафф

Oren Klaff. Pitch Anything. An Innovative Method for Presenting, Persuading and Winning the Deal

© Oren Klaff, 2011. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Эту книгу хорошо дополняют:

Алексей Каптерев. Мастерство презентации

Роберт Чалдини, Стив Мартин, Ноа Гольдштейн. Психология убеждения

Дэн Роэм. Бла-бла-бла

Быть чертовски убедительным

Если вы еще не смотрели голливудский фильм «Пираты Силиконовой долины», обязательно сделайте это. В нем рассказывается о том, как начинали свой бизнес самые харизматичные и известные лидеры мирового ИТ-бизнеса.

Вот, например, удивительно похожие на Билла Гейтса и Пола Аллена в студенческие годы актеры летят на встречу с менеджерами из IBM. Выйдя из самолета, они в спешке переодеваются в костюмы и галстуки в туалете аэропорта и едут в офис компьютерного гиганта, в точности соответствуя принятому там дресс-коду. На встрече Билл Гейтс рассказывает парням из IBM о том, что их замечательным персональным компьютерам как воздух нужна операционная система, которая бы сделала их по-настоящему персональными. И у них, Билла с Полом, как раз есть то, чего так не хватает IBM. Обе стороны расстались глубоко воодушевленными: менеджеры IBM вернулись к своему революционному продукту, а Билл Гейтс с Полом Алленом отправились… писать обещанную операционку.

К чему привел этот разговор, известно: многомиллиардный бизнес, новая индустрия… А начиналось все с питча.

О том, как нужно делать продающие питчи (презентацию какой-либо идеи обычно с целью получения финансирования), говорится много и подробно. Десять слайдов от Гая Кавасаки. Девять слайдов прорывной презентации за девять минут по канонам Голливуда от Люка Уильямса.

И вот эксклюзивный метод STRONG от Орена Клаффа, написавшего эту книгу «Идеальный питч» с многозначительным подзаголовком «Революционный метод заключения крупных сделок».

Автор утверждает, что идеальный питч вовсе не искусство, а скорее наука. Ссылаясь на результаты новейших исследований в области нейропсихологии и приводя в пример поучительные случаи из собственной практики, Клафф объясняет, каким образом наш мозг на самом деле принимает решения и реагирует на попытки что-то ему «продать».

Метод Клаффа – фактически пошаговая инструкция, следуя которой вы составите убедительную презентацию, убедительно ее проведете и добьетесь своих целей, будь это привлечение инвесторов, клиентов или новая ступень в вашей карьере. В общем, будете чертовски убедительным!

Редколлегия «Библиотеки РВК»

Отцу – истинному ориентиру в моей жизни

Глава 1. Метод

Вот суть дела в кратком изложении: есть фундаментальное несоответствие между тем, как мы выстраиваем питч , и тем, как его воспринимает наша аудитория. В решающий момент, когда нужно быть максимально убедительным, в девяти случаях из десяти нам это не удается. Вероятность того, что наше главное послание дойдет до клиента, на удивление мала.

Очень важно понять, откуда берется это несоответствие, чтобы преодолеть его, добиться успеха и получить прибыль. Тут и поможет вам эта книга.

Я отнюдь не самородок

Я зарабатываю на жизнь презентациями для инвесторов. Моя работа – привлекать капитал в компании, которые хотят быстрого роста или известности. И мне это хорошо удается. Я привлек миллионы в сделках с Marriott, Hershey’s, Citigroup и многими другими гигантами, – и продолжаю в том же духе, имея еженедельный показатель около 2 млн долларов. Со стороны причины моего успеха кажутся очевидными: я предлагаю состоятельным инвесторам выгодные сделки, в которых участвуют банки с Уолл-стрит. Но и другие занимаются тем же. Однако именно я достаю больше денег, чем кто бы то ни было. Все состязаются на одном и том же рынке.

Совершают однотипные сделки. Представляют на рассмотрение сходные факты и цифры. И разница между нами не в везении. И не в каком-то особом даре. У меня даже нет опыта в продажах. Суть в том, что я опираюсь на хороший метод.

Успех питча напрямую зависит от метода, который вы используете, а не от количества приложенных усилий. Лучше метод – больше денег. Еще лучше метод – еще больше денег. Это справедливо и для вас. Чем лучше вы отстаиваете свою позицию, тем большего успеха добьетесь. Хотите продать инвесторам идею, убедить клиента отдать преимущество вам или объяснить своему боссу, почему вы достойны более высокой зарплаты? Я могу помочь вам, научив пятью методам, описанным в этой книге.

Презентация для Властителя Вселенной

За эти годы я провел множество питчей (и заключил сделки) с известнейшими бизнесменами нашего времени, включая основателей Yahoo! Google и Qualcomm. Но, рассказывая о своем опыте, не могу не вспомнить день, когда я пошел на встречу, устроенную для одного из тех, кого Том Вулф назвал бы «Властителем Вселенной» .

Джонатан (назовем его так) – никаких Джонни или даже Джонов – инвестиционный банкир, ворочающий огромными деньгами. У него бывает от шестисот до восьмисот питчей в год, то есть примерно три-четыре в день. Он часто принимает решения ценой в миллионы, располагая лишь информацией, что содержится в электронных письмах на его BlackBerry.

Как делец этот парень (у меня нет ни малейшего намерения выдавать его имя, он мгновенно затаскает по судам любого) – настоящий ас.

Есть три вещи, которые вам следует знать о Джонатане. Во-первых, он математический гений, способный высчитать кривую дохода в уме. Ему не нужны электронные таблицы. Он в мгновенье ока поймет, к чему сводится ваш питч. Во-вторых, на его веку было заключено более десяти тысяч сделок, и он может вычислить любую ошибку или заметить малейшую нестыковку, как бы хорошо они ни были замаскированы. В-третьих, он бывает жёсток в общении, но вместе с тем ему не откажешь в остроумии и харизме. В результате, когда он устраивает питч для вас, у него все шансы поймать вас на крючок. Устраивая питч для него, вы оказываетесь в проигрыше. Тем не менее, желая к себе серьезного отношения в мире венчурного капитала, вы просто обязаны провернуть хотя бы раз сделку с этим парнем. Несколько лет назад, работая над привлечением капитала для одной компании, занимающейся программным обеспечением, я договорился о встрече с Джонатаном и его командой. Зная о его репутации, я понимал, что стоит мне только заполучить его, других, менее решительных инвесторов будет привлечь гораздо проще. Они рассуждали так: «Ну, если Джонатан подписался на это, то я тоже в деле». А Джонатан знал силу своего авторитета – и не собирался позволить мне выигрывать легко.

Когда мое выступление было в самом разгаре, он вдруг стал вставлять мне палки в колеса. Может, из спортивного интереса. Может, у него просто день не задался. Но было ясно: он хочет захватить – и сохранять – контроль над всей презентацией. Я осознал это не сразу, и начал, как всегда, с фрейминга (фреймы создают контекст и выделяют самую суть. Как мы увидим, человек, владеющий фреймом, владеет беседой). Я объяснил, о чем стану – и не стану – говорить, и сразу же столкнулся с отпором Джонатана, это было именно то, что называют дефреймингом .

Например, стоило мне сказать: «По нашим оценкам, в следующем году доход составит десять миллионов долларов», как он обрывал меня и менял фрейм: «Кому есть дело до ваших надуманных прогнозов?! Лучше скажи о ваших расходах» .

Через минуту я объяснял: «Наша секретная приправа – такая-то и такая-то технология».

А он парировал: «И это секретная приправа? Да это кетчуп обычный».

Я не знал, как реагировать на такие комментарии. И продолжал: «Но нашим самым крупным клиентом является Company 50».

Он тут же перебивал: «Послушай, мне уходить через пять минут – ты можешь ближе к делу?»

До чего же усложнял он мне задачу! Можете себе представить, как непросто было использовать проверенную тактику: установить фрейм, рассказать историю, пустить в ход интригу, приманить наградой, поймать на крючок и заключить сделку . Все это я называю метод STRONG (скоро вы о нем узнаете).

Спустя каких-нибудь двенадцать минут я понял: то, что, как я надеялся, станет моим самым удачным выступлением перед инвестором, будет худшим.

Поставьте себя на мое место. Двенадцать минут после начала вашей презентации – и вам сообщают, что ваша «секретная приправа» всего-навсего кетчуп. Что ваши прогнозы – выдуманные цифры. И что у вас всего девять минут, чтобы объяснить суть дела.

Я столкнулся с проблемой презентатора . Вы можете великолепно знать предмет. Ваше изложение может быть предельно понятным и даже страстным, выступление может быть прекрасно организовано. Все будет подано настолько хорошо, насколько возможно – и все равно окажется неубедительным. Потому что великий питч – не просто процесс. Это скорее способ привлечь и удержать внимание. А значит, вам нужно захватить пространство, используя фрейминг , постоянно подстегивать эмоции при помощи интригующих деталей и безупречно четко и быстро «брать рыбу на крючок». (Подробнее об этом во второй главе.)

Я напомнил себе об этих шагах, пытаясь не обращать внимания на попытки Джонатана сбить меня. Сглотнул, надеясь, что он не замечает моего волнения, и вернулся к своему выступлению, концентрируясь на трех стоящих передо мной задачах. Я был полон решимости. Он применял дефрейминг, я отвечал ему рефреймингом. Когда он терял интерес к тому, о чем я говорил, я подкидывал интригующую деталь (короткую, но возбуждающую любопытство информацию): «Кстати, среди наших инвесторов квотербек NFL ». И наконец, мне удалось зацепить его, я поймал его на крючок, достиг той точки презентации, когда слушатель эмоционально втягивается в процесс. Он сам начинает расспрашивать вас. Он на крючке – его заинтересованность переходит в вовлеченность и участие.

Двадцать одна минута – мое выступление подошло к концу. Я знал, что Джонатан попался . Он наклонился ко мне и прошептал: «Забудь на минуту об этой сделке. Что, черт возьми, это было? Это я так провожу питчи».

Ничем не выдавая своего ликования, я ответил: «В общих чертах, это называется нейроэкономикой – нечто среднее между нейробиологией, в частности, изучающей, как работает мозг, и экономикой. Я просто продвинулся немного дальше и разбил научный подход на пять частей». (Метод, о котором мы говорили выше.)

Но даже при том, что Джонатан является членом MENSA , его не слишком интересует нейробиология. Он – возможно, как и вы, – всегда верил, что его способность к успешному проведению питча врожденная. Но то, что я прямо сейчас продемонстрировал ему за двадцать одну минуту, изменило его взгляд. Было очевидно, что мое умение проводить презентации – благоприобретенный навык, а не врожденный дар, как у него.

– И ты можешь так действовать всегда? – спросил он.

– Да, – ответил я. – В основе лежит исследование работы мозга, воспринимающего новые идеи. И благодаря этому методу мне удается привлекать массу денег.

Джонатану не в новинку самые разные заявления. Если вам приходится выслушивать по три-четыре питча в день, то ваш «детектор ахинеи» отлично отрегулирован. Поэтому он спросил: «Сколько часов ты проработал над своей нейро-как-ее-там?»

Он был уверен, что часов двадцать. Ну, может, пятьдесят.

Мой ответ его потряс: «Больше десяти тысяч». Он посмотрел как-то неуверенно, а затем, прекратив делать вид, что его это не интересует, произнес: «Я хочу, чтобы ты был в моей команде. Будешь проделывать все это – и заработаешь кучу денег».

Я чувствовал себя польщенным, как никогда. Джонатан, парень, который частенько мелькал на обложках журналов, не только предложил мне партнерство, он признал, что мой метод годится для ситуаций, где играют по-крупному. Весомый комплимент!

Но предложение я отклонил: его репутация говорила о том, что работать с ним очень сложно, и самые большие деньги вряд ли это оправдают. Однако его реакция подвигла меня испытать мой метод в инвестиционной компании. Я вошел в Geyser Holdings в Беверли-Хиллз – самую доходную венчурную фирму, о которой вы никогда и не слышали. В тот период, когда в экономике наблюдалось охлаждение (а потом и вовсе наступили заморозки), я примерно за четыре года помог Geyser подняться со 100 млн долларов до 400 млн. То, каким образом я этого добился, можно копировать для достижения успеха. Как вы увидите, питч-метод годится для любой презентации, где вам нужно быть убедительным. Что сработало в моем случае, сработает и в вашем – чем бы вы ни зарабатывали себе на жизнь.

Потребность в новом методе

Если уж когда и учиться эффективному питчу, так это сейчас. Мир финансов жесток. Конкуренция становится все более агрессивной. Бывают дни – и их можно считать хорошими, – когда ваши клиенты доступны, но отвлекаются на SMS, электронные письма и телефонные звонки; бывают плохие дни, когда застать клиентов вообще невозможно. Если вы занимаетесь бизнесом дольше десяти минут, то наверняка уже поняли: чем лучше вам удается удерживать чье-то внимание, тем больше вероятность, что человек проникнется вашей идеей.

Но разве по сути это совет? Говорить кому-либо: «Удерживайте внимание аудитории» – все равно, что, обучая игре в теннис, подсказывать: «А теперь давай крученый». Человек и так это знает! Чего он не знает, – как это сделать. Но может научиться. Если вам по работе приходится продавать что-нибудь – продукт, услугу, идею (а мы все этим занимаемся в какой-то степени), то вам известно, как хорошая презентация может способствовать развитию проекта, а плохая – загубить его. Также вы наверняка отлично знаете, как сложно проводить презентацию для скептически настроенной аудитории, когда вас слушают одну минуту, а в следующую уже болтают по телефону. Мы все сталкиваемся с этим. И хотя многие из нас тратят на это менее одного процента времени, питчинг, может быть, самое важное из того, чем мы занимаемся. Когда нужно привлечь деньги, продать готовую идею или получить продвижение, нам приходится это делать. И получается у нас весьма плохо.

Одна из причин в том, что мы сами для себя никуда не годные учителя. Мы слишком много знаем о своем предмете, чтобы понять, как кто-то другой усвоит его из нашего питча. Поэтому наши идеи зачастую ошарашивают аудиторию (поговорим об этом в четвертой главе). Но самая главная причина, по которой мы терпим неудачу, заключается не в нас. Как вы убедитесь, ознакомившись с последующими главами, нам не удается грамотно проводить питч, потому что в нашем мозгу есть эволюционный изъян – брак в «железе» нашего компьютера. И только разобравшись с ним, мы придем к успеху.

Крокодилий мозг

Краткая история развития мозга покажет:

1. Как там возник изъян?

2. Почему проведение продающих презентаций гораздо сложнее, чем мы сначала думали?

3. Почему проведению презентаций нужно учиться, как и любой серьезной науке, например, физике, математике или медицине?

Три основных отдела мозга показаны на рисунке.

Сначала история. Последние революционные исследования в области нейробиологии показали, что наш мозг за время своего развития обрел три отдельные структурные части. Сначала идет древний, или «крокодилий мозг» – «крокмозг» для краткости. Он отвечает за первичную фильтрацию всех входящих сообщений, генерирует необходимые для выживания реакции в духе «бороться или бежать», а также отвечает за сильные, базовые эмоции. Но как только дело доходит до принятия решений, то способность к размышлению у крокмозга становится… скажем так, примитивной. У него просто не хватает мощности, а бо́льшая часть того, что он выполняет, направлена, прежде всего, на наше выживание. Говоря о крокмозге, я имею в виду именно этот уровень.

Средний мозг определяет значение вещей и социальных ситуаций. И наконец, эволюционировавший в ходе решения проблем неокортекс, который теперь способен думать о сложных материях и давать обоснованные ответы.

Три части мозга

Разрыв связи между сообщением и получателем

От молекулярного биолога Крейга Смакера я узнал, что, когда мы проводим питч идеи, продукта, сделки – чего угодно, работает самый верхний уровень нашего мозга, неокортекс. Именно он формирует мысли, облекая их в средства языка, и представляет их. И происходит это фактически интуитивно.

Независимая и совместная работа трех частей мозга

Вы можете реально почувствовать, как три части вашего мозга работают в автономном режиме.

Когда вы идете к своей машине и вдруг слышите чей-то крик, вашей первой рефлексивной реакцией будет страх (вот он древний, крокодилий, ответственный за выживание мозг в действии).

В следующую минуту вы попытаетесь осмыслить ситуацию, идентифицировав человека, который издает крик, и вписав его в социальный контекст. Это ваш средний мозг пытается определить, является ли кричащий дружелюбным сослуживцем, разгневанным смотрителем парковки или кем-то похуже.

Наконец, вы проанализируете ситуацию в неокортексе – той части мозга, которая отвечает за решение проблем (и вычислит: все хорошо, это всего лишь парень, который окликнул приятеля на другой стороне улицы).

Наш мыслительный процесс проходит в соответствии с нашей эволюцией: сначала выживание. Потом установление социальных связей. И, наконец, решение проблемы.

Презентация чего-либо означает объяснение абстрактных концепций, поэтому меня не удивило, что идеи формируются самой современной, ответственной за решение проблем частью головного мозга.

Но именно здесь мой – а, может, и ваш – мыслительный процесс сбился с курса. Я предположил: если моя способность создавать идеи лежит в неокортексе (как оно и есть на самом деле), то тот же участок мозга слушателей моей презентации обрабатывает полученную от меня информацию.

Но это не так.

Послания, которые формируются и отсылаются вашим молодым неокортексом, другой человек воспринимает и анализирует старым, крокодильим мозгом.

Вы, возможно, сейчас считаете так же, как я десять лет назад. Тогда я прибегал к метафорическому сравнению «мозг подобен компьютеру». Если я посредством компьютера пошлю вам таблицу в Excel, вы ее откроете и прочтете в Excel. Вот так же, думал я, работает и мозг. Если я создаю сообщение в своем неокортексе и «отправляю» его вам (рассказывая о чем-либо), то и вы откроете его тоже в своем неокортексе.

Но ни одно сообщение, посылаемое в ходе питча логическому центру другого человека, не достигнет его, не пройдя сначала фильтров крокодильего мозга, ответственного за выживание. А из-за эволюции, которую мы претерпели, эти фильтры превращают питчинг в невероятно сложный процесс.

Поэтому вместо того, чтобы доходить до других людей, мои самые лучшие идеи отскакивали от их крокодильего мозга и отлетали назад, обрушиваясь на меня отказами, вызывающим поведением и отсутствием интереса.

В итоге, если послание, которое вы закладываете в свою презентацию, действительно цепляет, то оно дойдет до неокортекса. И когда ваш слушатель будет готов сказать: «По рукам, оформляем сделку», – знайте, что он как раз обрабатывает информацию в самом высокоразвитом участке мозга, отвечающем за логику. Но отнюдь не сюда изначально попадает то, что вы ему говорите.

Позвольте продолжить объяснения. Поскольку, по сравнению со всеми остальными живыми существами, мы создания мягкие, слабые, медлительные, то выжить и просуществовать многие и многие миллионы лет сумели просто потому, что относились ко всему в мире как к потенциальной опасности. А так как безопасных ситуаций в те времена было действительно немного, мы порой по привычке перебарщиваем с осторожностью. И по сей день это постоянно происходит (неосознанно), когда мы встречаемся с чем-то новым. Так бывает всякий раз и на презентации, когда мы сталкиваемся с кем-то, кто чего-то от нас хочет.

В нас вмонтирован неуспех питча. И причиной тому эволюция, которую претерпел наш мозг.

Сам факт, что вы посылаете свою идею из неокортекса, а кто-то ее получает через крокодилий мозг, представляет собой серьезную проблему.

Это тот самый зазор, о котором мы говорили ранее. Расстояние между нижней и верхней частью мозга нельзя измерить в дюймах, которые их разделяют физически. Этот зазор следует измерять в миллионах лет (точнее в пяти или около того миллионах, которые потребовались для эволюции неокортекса). Почему? Потому что, пока вы говорите о «потенциальной выгоде», «совместных усилиях», «возврате вложенного капитала», а также о том, «почему нам сейчас нужно двигаться вперед», – то есть о тех положениях, с которыми ваш высший разум чувствует себя комфортно, – мозг человека, сидящего напротив вас за столом, не реагирует ни на одну из этих замечательных идей. А реагирует именно так, как должен: пытается определить, представляет ли поступающая информация прямую угрозу для выживания, и если нет, можно ли ее проигнорировать безо всяких последствий.

Крокмозг в действии

Пока вы пытаетесь подать свою идею, крокодилий мозг человека, сидящего напротив вас, не «слушает» и не «думает: «Хм, хорошая это сделка или нет?» Вот его настоящая реакция на ваши старания: «Раз уж это не экстренная ситуация, то как бы мне ею пренебречь или хотя бы потратить на нее поменьше времени?»

Система фильтров крокодильего мозга не отличается дальновидностью: все, что не «кризис», определяется как «спам».

Был бы у вас шанс взглянуть на систему фильтров, вы бы увидели что-то подобное:

1. Если ситуация не опасна, игнорируй ее.

2. Если в ситуации нет ничего нового и увлекательного, игнорируй ее.

3. Если это что-то новенькое, извлеки суть как можно быстрей – и забудь о деталях.

4. Ничего не посылай в неокортекс для решения проблемы, пока не возникнет реально непредвиденной или экстраординарной ситуации.

Вот основные принципы и процессы происходящего в нашем мозгу. Неудивительно, что проводить презентацию так сложно.

Понятно, что после первичной фильтрации отдельные части вашего сообщения быстро проходят в среднюю часть мозга и дальше, к неокортексу, – иначе зачем тогда вообще устраивать деловые встречи, – но урон вашему питчу уже нанесен.

Во-первых, учитывая ограниченную зону охвата и мощность крокодильего мозга, девяносто процентов вашей информации отбрасываются еще до того, как доходят до средней части мозга, не говоря уже о неокортексе. Крокодилий мозг не очень хорошо обрабатывает детали – он передает большие, очевидные куски конкретных данных.

Во-вторых, если сообщение не является чем-то новым и захватывающим, – скорее всего, оно будет проигнорировано.

В-третьих, если ваше выступление слишком запутано – слишком много абстракций и мало наглядности, – то оно будет воспринято как угроза. Не в том смысле, что человек, который его слушает, испугается атаки с вашей стороны, а в том, что его крокодилий мозг заключит: ваша презентация требует напряженных умственных усилий. И это главная угроза: мозгу едва хватает мощности, чтобы обеспечивать выживание и справляться с насущными проблемами, а вы хотите, чтобы он – плюс ко всему – вникал в вашу неясную идею. В такой ситуации в мозгу срабатывает автоматический выключатель. Результат? Потенциально опасная информация (ваша презентация) обрастает нейротоксинами. Как закрепленный за посылкой номер отслеживания FedEx позволяет контролировать ее движение, так и нейротоксины, закрепленные за вашим сообщением, сопровождают его, когда оно попадает в миндалевидное тело мозга – амигдалу, где обрабатывается – и разрушается.

Поэтому как раз вашему сообщению сюда лучше не попадать. Это зона обработки страхов нашего мозга. Именно она преобразует получаемые сообщения в физические ощущения: учащенное сердцебиение, потливость, сбившееся дыхание и растущее беспокойство. И именно она отвечает за желание слушателя сбежать с презентации.

Питч – сообщение, посылаемое самой новой и самой интеллектуальной частью нашего мозга – неокортексом. Но получает это сообщение часть мозга, которая на пять миллионов лет старше (и не блещет развитым разумом).

Так что перед вами серьезная проблема.

Повторюсь, это часть прочно встроенной системы, которая позволила нам выжить. Когда за вами гонится лев, у вас в амигдале срабатывает сигнал тревоги , который, не вовлекая более высокоорганизованный неокортекс (ему необходимо много времени на решение проблемы), поступает в остальные отделы мозга и запускает выброс химических и электрических сообщений. Вы получаете команду «Беги!» до того, как успели бы что-то обдумать. Хотя мы больше не живем в дикой природе, наш мозг привык действовать именно таким образом.

Последние исследования приводят нас к тому же заключению: девять из десяти сообщений, попадающих в крокодилий мозг (вспомним: туда сначала попадает любое сообщение), – кодируются.

Скучно: игнорируй.

Опасно: дерись или беги.

Сложно: решительно упрощай, оставь только суть (процесс, при котором обязательно теряется многое) и передавай дальше в существенно усеченной форме.

Мы неправильно думали обо всем этом долгие годы. И совершенно ясно, что пришла пора наши устоявшиеся представления менять.

Условия вовлечения

Вот два вопроса, которые мы всегда задаем себе по окончании презентации:

Достучался ли я?

Правильно ли восприняли мое послание?

Мы предполагаем, что если наша идея была хороша, мы не запинались по ходу дела и продемонстрировали свое обаяние, то наша аудитория отреагирует так, как мы от нее ждем. Но, оказывается, все работает иначе. Необходимо убедиться, что ваше послание отвечает двум критериям. Во-первых, не отпугивает потенциального клиента. И, во-вторых, воспринимается, как нечто безусловно положительное, неожиданное, неординарное.

Миновать сенсоры, реагирующие на сигнал страха, порой сложно. Создавать новизну – тоже задача не из простых. Но это единственный способ добиться успеха питча. Потому что крокодилий мозг хочет получать информацию строго определенным образом: все должно быть просто, ясно, не пугать, а, прежде всего, привлекать новизной и заинтриговывать. Только так. Иначе вам никогда не завоевать внимания аудитории.

Крокодилий мозг очень разборчив и не расположен к познанию, его первейшая задача – обеспечение выживаемости. Он не любит много работать и не отличается поворотливостью. Для принятия решения ему требуются конкретные факты, представленные предельно ясно, – только черное и белое. Его не интересуют оттенки. Таков мозг, к которому вы обращаетесь.

Крокодилий мозг открывает доступ к разуму, но сам не имеет возможности уделять время новым проектам. Он осуществляет контроль над большой и трудной задачей (заботится о выживании) и не может отвлекаться на мелочи и нюансы. Он любит факты. Он хочет выбирать исключительно между двумя четкими позициями. Он засыпает во время PowerPoint-презентаций, поэтому ему нужно, чтобы вы быстро и ярко изложили суть дела.

Если его действительно зацепит ваш новый проект, он его примет. В противном случае даже задерживаться на нем не станет и переключится на что-нибудь другое.

Суровая реальность такова: крокодилий мозг – источник первых реакций человека, которому вы представляете свою идею. Чего от него ждать? Крокмозг:

Стремится игнорировать вас, если это возможно.

Фокусируется только на крупных мазках (и, чтобы делать выбор, нуждается в высококонтрастных и четко дифференцированных вариантах).

Эмоционален, эмоционально реагирует на все, что видит и слышит, и основная его реакция – страх.

Сосредоточен на том, что происходит здесь и сейчас, не слишком внимателен и жаждет нового.

Нуждается в конкретных фактах – ищет серьезных доказательств и не любит абстрактных идей.

Когда я узнал эти правила вовлечения, рассчитанные на крокодилий мозг, меня посетило сильнейшее «ага-переживание» . Я понял две очень важные вещи. Во-первых, я наконец увидел свою (и вашу) главную проблему, сопровождающую питч. Наш высокоразвитый неокортекс, наполненный деталями и абстрактными идеями, пытается убедить крокодилий мозг, который боится практически всего и нуждается в простоте и ясности, принять решение в нашу пользу. Во-вторых, я понял: питчи проходили гладко, когда я подсознательно следовал пяти условиям вовлечения из списка, приведенного выше. Я позволял крокодильему мозгу слушателей ощутить себя в полной безопасности; я скармливал ему маленькие порции внятной, наглядной и новой информации; я не заставлял его напрягаться. (Тогда же я понял, что, не соблюдая эти условия, как правило, терпел неудачу.)

Почему же эти условия так важны для питчинга? Нет, конечно, бывает и по-другому. Если вы, например, представляете слушателям телефон Google Android, 3D-телевидение или новую модель Ferrari, то их мозг активно вырабатывает дофамин – вещество, которое передает сигналы об удовольствии и поощрении, – и действует любой старый прием продающих презентаций. Но если продукт не настолько притягателен, что перед ним невозможно устоять, то придется учитывать правила работы мозга. О чем и идет речь в этой книге.

Что же дальше?

После знаменательного «ага-переживания» мне стало отчетливо ясно, что нужно преодолевать разрыв между тем, как неокортекс и крокодилий мозг воспринимают мир. То есть, чтобы все мои питчи достигали цели, мне придется научиться преобразовывать сложные идеи, исходящие из моего неокортекса, и подавать их так, чтобы крокодилий мозг слушателя, которого я пытаюсь убедить, мог с легкостью воспринять их и уделить им должное внимание.

Я потратил массу усилий, выводя работающую формулу. И сейчас вы ее узнаете.

Как вы увидите, все начинается с установления фрейма . То есть, вам нужно вписать «большую идею» питча в легкий для понимания контекст. Затем вы должны продемонстрировать свой высокий социальный статус, чтобы получить платформу для дальнейших действий. Дальше необходимо создать послание, исполненное интриги и новизны .

Чтобы этот процесс легче запоминался, я использую акроним STRONG (дословно – сильный):

Set the frame – установить фрейм

Tell the story – рассказать историю

Reveal the intrigue – заинтриговать

Offer the prize – привлечь наградой

Nail the hookpoint – поймать на крючок

Get a decision – заключить сделку

Все эти годы я постоянно пользовался данной формулой, сделка за сделкой, встречаясь с руководителями Bear Stearns, Boeing, Disney, Honda, LinkedIn, Texas Instruments и Yamaha. Всякий раз, когда я вел презентацию, я узнавал еще больше о поведении крокодильего мозга и окончательно утвердился в мысли, что существует пять отдельных пунктов, которые могут послужить камнем преткновения. Ошибка в каждом из них может оказаться фатальной. Когда крокодилий мозг слушателя начинает скучать, запутывается или чувствует угрозу, ваш питч находится на грани срыва.

Глава 2. Фрейм-контроль

На дворе был июль 2001 года, я стоял перед высоченным офисным зданием в самом сердце Беверли-Хиллз. Одно из мест средоточия власти как Голливуда, так и мира финансов – место, где строятся карьеры и заключаются сделки. И вот я здесь.

Я направлялся в офис парня, за которым стоят активы в миллиард долларов. Не каждый день выступаешь перед таким влиятельным человеком. Сказать, что я нервничал, значит, ничего не сказать. Во-первых, питч вел не я, а мой коллега, Том Дэвис. Во-вторых, нашей целью был легендарный Билл Белцберг, один из троих братьев-миллиардеров Белцбергов.

Если вы читаете деловую прессу, то наверняка слышали о Белцбергах. Они приобрели известность в 1980-е годы как рейдеры, которые легально «захватывали» компании, скупая сначала значительное количество их акций, а затем, через участие в общих собраниях акционеров, подчиняя их своим интересам.

Наблюдать одного из них в зале заседаний совета директоров уже само по себе мастер-класс по ведению бизнеса. Я с нетерпением ждал того, что увижу через час.

Том в свой тридцать один год был CEO , харизматичным, располагающим к себе. Он возглавлял неплохую компанию, но ей не хватало денег для роста. Чтобы достать эти деньги, он был готов сделать невозможное – произвести впечатление на Белцберга.

Я тихонько улыбался в душе. Встреча обещала быть интересной. Я видел, как Том репетировал, к тому же, он обладал хорошо развитой интуицией.

«Во время питча я совершенно непробиваем. У меня стальные нервы, и я добьюсь своего», – сказал Том, пока мы ждали в приемной.

Его уверенность вдохновляла.

– Хорошо, увидим, – ответил я. – Расслабься пока.

Вскоре нас пригласили в переговорную. Еще тридцать минут ожидания, и, распахнув двойные двери – так входят в салун, – вошел Билл Белцберг. Шестьдесят девять лет, высокий, долговязый. Он махнул Тому, чтобы тот начинал. Том посмотрел на меня, и я кивнул: начинаем. Белцберг остался стоять. И почти сразу же прервал Тома: «Послушайте, меня интересуют только две вещи. Каковы ежемесячные расходы, и сколько вы сами платите себе?»

Не совсем то, на что рассчитывал Том. Он планировал говорить совершенно о другом и теперь выглядел глупо, роясь в сумке в поисках нужных бумаг. Где вся его уверенность, где стальные нервы? Нашел свои таблицы, что-то промямлил. Он был растерян.

Белцберг произнес всего несколько слов. Как видите, прервав кого-то парой коротких фраз, вы можете получить контроль над исходом любой сделки. Почему?

Представьте, что нас окружает некое сильное энергетическое поле, которое транслируется из глубин нашего подсознания. Это невидимый щит, генетически предназначенный ограждать наше сознание от внезапного вторжения инородных идей и интересов. И если это энергетическое поле подвергается слишком мощному внешнему воздействию, оно слабеет. Наша ментальная защита рушится, и мы становимся объектом чужих идей, желаний и распоряжений. И тогда посторонний может навязывать нам свою волю.

Никто доподлинно не знает, существует ли энергетическое поле человека или нет, но, возможно, это лучший способ представить себе ментальные структуры, которые формируют наше видение мира. Я называю их фреймами . Сейчас вы поймете, что произошло, когда фрейм Тома оказался в контакте с мощным фреймом Билла Белцберга – и рухнул под его воздействием.

Представьте, что вы смотрите на мир через окно, которое держите в руках. Если вы перемещаете раму, звуки и образы, которые вы слышите и видите, интерпретируются вашим мозгом сообразно вашему интеллекту, ценностям, этике. Это ваша точка зрения.

Другой человек смотрит на те же самые вещи через свою раму-фрейм, и то, что он видит и слышит, может отличаться от вашего восприятия – совсем чуть-чуть или же, наоборот, кардинально.

Если давать какое-то общее название этому, то это будет проекция. Я могу воспринимать и интерпретировать вещи не так, как вы, – что, по сути, хорошо. Еще одной проекцией часто являются наши потребности, так как мы взращиваем свои идеи и ценности.

И все же, пока мы интерпретируем мир посредством своих фреймов, происходит кое-что еще. Наш мозг обрабатывает информацию, которую ему поставляет наше сознание, и быстро реагирует целым рядом вопросов: «Это опасно? Мне съесть это или подружиться с этим?» Таков наш крокодилий мозг, он делает то, что умеет лучше всего, – определяет фреймы, защищает нас от угрозы и, используя свое превосходство и агрессию, отражает атакующие извне идеи и информацию.

Мир бизнеса населяют миллионы людей, и каждый несет свой фрейм, вступая в деловые отношения. Фреймы встречаются, и начинается борьба – они никогда не сотрудничают по-дружески, не действуют заодно. Фреймы соперничают друг с другом, вспомним: они берут начало в нашем инстинкте выживания – им нужно поддерживать свое доминирование.

Когда фреймы вступают в контакт, первым делом они сталкиваются. Это не дружеское состязание, это смертельная схватка . Фреймы не сливаются. Не смешиваются. Они вступают в конфликт, и более сильный фрейм поглощает более слабый.

Победителем из схватки выходит только один, остальные фреймы ему подчиняются. Вот что стоит за любой деловой встречей, деловым визитом, деловым общением с глазу на глаз.

В тот момент, когда ваш фрейм вступает в контакт с фреймом собеседника, они схлестываются в борьбе за доминантное положение. Если побеждает ваш фрейм, то вы получаете фрейм-контроль: ваши идеи примут (и им последуют) другие люди. Но если ваш фрейм проиграет, вы окажетесь во власти своего клиента, и ваш успех будет зависеть от его милости.

Понять, как управлять фреймами и применять их силу – самое важное, чему вам предстоит научиться.

Бизнес, основанный на фреймах

Одно из преимуществ бизнес-подхода, основанного на фреймах, в том, что он не требует особой техники, тактик или красноречия. Более того, вскоре вы поймете, что чем меньше вы говорите, тем более вы эффективны.

Техники продаж были придуманы для людей, уже проигравших битву фреймов и теперь старающихся вести дела с позиции подчиненного или человека с более низким статусом. Самое печальное здесь заключается в том, что эти методы обычно малоэффективны и чаще всего вызывают раздражение, а не обеспечивают приятный и взаимовыгодный бизнес.

На протяжении десятилетий выходило множество книг и курсов (на Amazon их более 35 000), продвигающих методы убеждения, умасливания и даже запугивания, нацеленных заставить клиента как можно скорее принять решение о покупке. Уже давно пропагандисты таких программ, осознав всю их неэффективность, объясняли, что все дело в законе больших чисел. Их типичное обещание звучало так: «Делайте сотню звонков с предложением продукта, используя наши техники продажи, и вы провернете две сделки». Иными словами, работайте много, работайте больше всех, и доля успешных попыток составит 2 %. Но в чем реально заключается этот успех?

Гуру продаж упускают следующее: если вы не контролируете социальный фрейм , вероятно, вы уже проиграли. Тут можно только бороться за выживание, прибегая к уговорам, заманиванию, пробному завершению и несметному количеству равно неэффективных и раздражающих тактик, которые сигнализируют клиенту, что вы испытываете нужду и отчаяние – и потерпели поражение.

Исповедуя закон больших чисел, поставщики техник продаж просят вас работать дольше и усерднее, не имея при этом никаких преимуществ. Они вынуждают вас компенсировать вашу слабую позицию геркулесовыми усилиями, направленными на выигрыш в сделке, и уверяют, что это всего лишь игра с числами. Довольно бесцеремонно с их стороны так бездарно растрачивать вашу жизнь, согласитесь?

Бизнес, основанный на фреймах, предлагает противоположный подход. Он выступает за использование социальной динамики, обращающей все в вашу пользу еще до того, как начнется игра.

Когда мы размышляем, почему потерпели неудачу, то обычно обнаруживаем, что условия сделки попросту не подходили покупателю. Или день у нас не задался, и не получилось правильно подать информацию. Или же потенциальный покупатель нашел что-то получше. Однако в действительности причины провала куда менее очевидны. Все определяется тем, выиграли вы или проиграли фрейм-контроль еще до того, как начался питч.

Владея фреймом, вы занимаете позицию, с которой достигаете соглашения с покупателем. Кроме того, с этой позиции вы сами решаете, над какими сделками, заказами и проектами хотите работать, а над какими нет.

Думаете, это невозможно? Я поступаю так каждый день. Причина проста: я хочу быть максимально полезен своим клиентам. Это невозможно, если постоянно гоняться за новыми сделками.

Вместо того чтобы снова и снова до изнеможения делать скучнейшие непродуктивные звонки и вести нудные презентации, вы должны научиться захватывать и удерживать контроль над фреймами. И тогда вы сможете, проводя пять питчей, отказаться от двух сделок, которые вам не нравятся, и оставить за собой три, интересные для вас. Как вам мой закон больших чисел? Это то, что делаю я сам годами.

Завладел фреймом – выиграл игру

Давайте подведем краткий итог: фрейм – инструмент, в котором заключены ваша сила, власть, информация и статус.

1. Все, осознанно или нет, используют фреймы.

2. Во время социального взаимодействия происходит столкновение разных фреймов.

3. Фреймы не могут сосуществовать долго в едином времени и пространстве. Они сталкиваются, и один из них захватывает контроль.

4. Выживает только один фрейм. Остальные разрушаются или их поглощают. Более сильные фреймы всегда поглощают более слабые.

5. Победивший фрейм определяет социальное взаимодействие. В таком случае говорят о фрейм-контроле.

Фрейм полицейского: как работают фреймы. Вступление

Разобраться с терминологией и основными функциями фреймов, вступающих в социальное столкновение, поможет пример доминирующего фрейма, с которым вы наверняка знакомы, – практически хрестоматийный пример фрейм-контроля.

Представьте, что вы в Калифорнии и едете по хайвею 101 на север от Санта Крус. Погода и пейзаж, пролетающий за окном, совершенно потрясающие, вы наслаждаетесь ими и скоростью и выжимаете 130 км/ч, пытаясь догнать заходящее солнце. Все великолепно – пока вдруг вы не замечаете в зеркале заднего вида проблесковые огни. Это полицейский. Сирена оповещает ваш крокодилий мозг о том, что опасность неминуема. Черт возьми, откуда он взялся? С какой скоростью я ехал? Последние несколько мыслей проносятся в вашем неокортексе, затем вас охватывает страх (базовая и первичная эмоция), и крокодилий мозг начинает руководить всеми вашими действиями. Вы «попались». Пока вы достаете права и документы на машину, к вам приближается полицейский.

Этот пример показывает, как фреймы упрощают коммуникации, диктуя конкретное поведение.

Вы опускаете стекло. Тут и сталкиваются два фрейма: полицейского и ваш.

Быстро! Из чего состоит ваш фрейм? «Я ехал вместе со всем потоком?» или «Я думал, что ограничение по скорости здесь выше».

Вы останавливаете свой выбор на фрейме «хорошего парня»: «Офицер, я обычно хорошо вожу машину. Может, отпустите меня в этот раз?»

Но фрейм полицейского почти непобедим. Он очень хорошо укреплен – с точки зрения морали, социальной правоты и его службы. Ах да, и он же засек вас радаром.

Вы жалко улыбаетесь, протягивая ему права и документы на машину. Он медленно разглядывает вас, не снимая черных зеркальных очков. Ваш фрейм «хорошего парня» вот-вот потерпит крах. «Вы знаете, почему я вас остановил?» – спрашивает он.

И вы действительно знаете, что превысили скорость. За отсутствием морального превосходства ваш фрейм проигрывает. Вот он, ключ к фрейм-контролю. Если вы мямлите в ответ на слова и действия другого человека, то он контролирует ваш фрейм.

И совершенно очевидно, чем закончится дело. У полицейского более сильный фрейм. Он и побеждает.

Я выбрал этот пример, чтобы вы увидели, как более слабые фреймы буквально разваливаются на куски под воздействием фрейма, выстроенного на власти, статусе и могуществе. Полицейский здесь обладает всеми возможными видами власти: физической, государственной и моральной (вы нарушили правила и знали об этом).

Давайте рассмотрим фрейм полицейского на более глубоком уровне, чтобы понять, что же произошло на самом деле. Силуэт полицейской машины, проблесковые огни в зеркале заднего вида запустили ваши примитивные рычаги: страх, опасность, подчинение. Ваш крокодилий мозг перешел в режим защиты: желудок сжался, дыхание и сердцебиение участились, к лицу прилила кровь. Все это произошло в ту самую секунду, когда ваш крокодилий мозг получил сигнал тревоги. Вы не могли отреагировать иначе – никаким другим фреймом, никакой проекцией, никак больше, – вы понимали, что ситуацию не переломить.

Важен вынесенный урок: если вам приходится объяснять, что за вами преимущество, что вы авторитетны, сильны, занимаете крепкую позицию, владеете рычагами управления, то ваш фрейм не является более сильным. Рациональное воззвание к чему-то более высокого порядка, к логическому мышлению, никогда не поможет выиграть битву фреймов или получить контроль. Заметьте, полицейскому не надо прикладывать никаких усилий и держать руку на кобуре, объясняя вам, почему он собирается выписать штраф. Ему не нужно взывать к вашему благоразумию. Он не испытывает необходимости объяснять вам, что в ваших интересах утихомириться и подчиниться. Он не думает сейчас о том, вы испытываете страх или беспокойство. И ваш крокодилий мозг естественным образом отзывается на фрейм полицейского. Вы реагируете автоматически, на первичном уровне, ваши действия не затрагивают способность анализировать.

Полицейский протягивает вам штрафную квитанцию. Встреча на обочине завершена. Ему осталось только сказать: «Подпишите здесь. Нажимайте сильнее. Пятая копия – ваша».

Наконец, он произносит, не потому что спохватился, а так, в напутствие, желая вознаградить вас за послушание: «Не гоните! И хорошего дня», – заставляя вас ощутить не только свое поражение, но и стыд. Любой социальный контакт представляет собой столкновение фреймов, и всегда побеждает сильнейший. Столкновения фреймов примитивны. Они блокируют неокортекс и заставляют крокодилий мозг принимать решения и диктовать поведение.

Сильные фреймы невосприимчивы к рациональным аргументам. Слабые аргументы, базирующиеся на логических умозаключениях и фактах, просто отлетают от сильных фреймов.

Годы наблюдений показали мне, что успех питча зависит от способности выстраивать сильные, неуязвимые для рациональных аргументов фреймы. Они сокрушают слабые и затем поглощают их. Есть ли формула, по которой можно создать такой фрейм и затем его использовать? Как выясняется, есть.

Как выбрать фрейм

В любой деловой ситуации первым делом задавайтесь вопросом: «С каким фреймом я имею дело?» Ответ зависит от нескольких факторов, в том числе от того, насколько важно ваше предложение в свете бизнес-интересов покупателя. Но помните о следующем: фреймы затрагивают главным образом базисные желания. Это зона действия крокмозга. И отмечу дополнительно, что сильные фреймы активизируют базовые желания.

Надо понимать, что крокодилий мозг покупателя реагирует лишь на несколько основных подходов. Вам нет нужды настраивать отдельный фрейм для всех индивидуально. Если бы вы были слесарем, роющимся в ящике с инструментами, то нужный фрейм походил бы больше на резиновый молоток, чем на отвертку.

Всякий раз, когда я иду на встречу, я размышляю о следующем: с какими основными простейшими позициями и эмоциями я столкнусь на встрече? А затем решаю, какой тип фрейма хочу использовать. В течение многих лет я использовал только четыре фрейма – они подходили к любой деловой ситуации. Если я знаю, что человек, с которым я встречаюсь, жесткий и властный, он личность типа А, то я прихвачу фрейм, подрывающий могущество. Если мне предстоит встреча с человеком аналитического мышления, тип финансиста, то я выберу фрейм-интригу. Если же меня превосходят по численности, оснащенности и все складывается против меня, необходимы фреймы времени и фреймы награды .

Также я готов менять фреймы по мере развития или изменения обстановки.

В большинстве деловых ситуаций вы можете столкнуться с тремя основными типами антагонистических фреймов:

1. Фрейм власти

2. Фрейм времени

3. Фрейм аналитика

Существует три основных типа ответных фреймов: они могут помочь вам выиграть первую схватку и получить контроль над обстановкой:

1. Фрейм, подрывающий власть

2. Фрейм ограничения по времени

3. Фрейм-интрига

Есть еще четвертый фрейм, который вы можете ввести в игру. Он эффективен не только против всех трех антагонистических фреймов, но и против многих других, с которыми вы можете столкнуться:

Фрейм власти

Чаще всего во время ведения дел случается сталкиваться с фреймом власти. Он исходит от человека с очень мощным эго. Его власть проистекает из его статуса, а статус опирается на почтение и уважение окружающих. Вы распознаете, что перед вами фрейм власти, если натолкнетесь на высокомерие, отсутствие интереса (такой человек как бы говорит: «Я гораздо важнее тебя»), грубость и другие подобные проявления.

Носители фрейма власти (так же известного как «большая шишка», «эгоцентрист» – называйте, как хотите) обычно не обращают внимания на мнение окружающих. Куда больше их интересует удовлетворение собственных потребностей. Они часто плохо разбираются в мотивах и реакциях других людей. Они бывают подвержены стереотипам. Могут быть настроены чрезмерно оптимистично. И с большой вероятностью готовы взять на себя несоразмерные риски.

Но они также и весьма уязвимая мишень для вашего подрывающего власть фрейма, потому что они не предполагают такой возможности. Они ждут от вас почтения и послушания. Что вы будете смеяться над их глупыми шутками. Что их чувствами вы будете дорожить больше, чем своими. Они ожидают, что вы примете их фрейм. Вот тут-то и кроется их слабое место. Они ни на секунду не допускают мысль, что ваш фрейм собирается получить контроль над ситуацией. Поэтому-то вы почти всегда и можете застать их врасплох.

Применяя ответный фрейм, будьте осторожны и не попадите под влияние фрейма оппонента, просто среагировав на него. Ни в коем случае не укрепляйте его до того, как начнется битва ваших фреймов.

Если вы придерживаетесь навязываемых при деловом общении ритуалов проявления власти, – лишь наблюдаете за безразличием собеседника, позволяете вовлечь вас в пустые разговоры и указывать вам, как и что делать, – то вы укрепляете альфа-статус лица, принимающего решение, и подтверждаете, что находитесь в позиции подчиненного. Не допускайте этого!

Как только вы поймете, что над вами нависает фрейм власти, вы должны быть готовы к столкновению в любую минуту.

Хорошо подготовьтесь, и ваш фрейм подорвет его, обеспечив в расстановке социальных сил временное равновесие, а затем возьмет верх и поглотит окончательно.

Звучит все это устрашающе, но в реальности часто происходит быстро и безобидно. Прежде чем ваша мишень осознает, что случилось, ваш фрейм уже поменяет положение. Как только вы возьмете за привычку устанавливать доминантный фрейм, он станет вашей второй натурой.

Столкновение с фреймом власти

Несколько лет назад я имел дело с крупным (всем известным) банком, активно оперирующим на денежном рынке. Встреча предполагалась недолгая, всего на час. Парень, с которым мы встречались, четко дал понять, что может уделить нам только один час. Вот он классический фрейм власти – с жестко установленным временны́м лимитом.

Билеты до Вашингтона для нашей команды стоили больше 20 000 долларов. Но сама встреча сулила гораздо большую выгоду – при удавшемся питче.

Мою команду провели через охрану, и мы поднялись на девятнадцатый этаж, где ежегодно заключались сделки на сумму, превышающую триллион долларов. У нас было чувство, что мы вот-вот пополним ряды самых могущественных трейдеров страны.

Тридцать пять трейдеров ворочали здесь миллиардами долларов ежемесячно, и мы были в часе от того, чтобы принять участие в этой игре. Я связался со всеми своими инвесторами, и мы собрали около 60 млн долларов, которые я и намеревался выложить на стол.

Мне предстояла встреча с трейдером по имени Стив – именно для него и двух аналитиков я устраивал питч. После долгого ожидания безупречно одетая молодая женщина проводила нас в самую большую переговорную, которую я когда-либо видел, – примерно с половину баскетбольной площадки. Вошли Стив и его свита, мы обменялись стандартными любезностями. Стив был одним из самых значительных персонажей на этом этаже. Он появился с опозданием на несколько минут, еще пятнадцать ушло на его рассказы о себе. Итого, сгорели двадцать две минуты бесценного времени. Наконец, я смог достать подготовленные материалы и начать выступление.

Во времена экономического бума Стив привык осуществлять стомиллионные сделки, укладываясь при этом в один день. Для сравнения, у нас на одну – в 60 миллионов – уходил месяц. Поэтому он и выглядел не особо заинтересованным.

Я рассказывал об активах, которые мы хотим приобрести, о том, сколько готовы заплатить. Во время небольшой паузы взглянул на Стива. Он с отсутствующим видом обводил ручкой свою ладонь на обороте нашего буклета.

Красноречивое подтверждение недостатка внимания, куда уж больше. Если смотреть на все сквозь призму обычных техник продаж, то может показаться, что я неправильно подавал информацию, или провальна была сама сделка. Но сквозь призму фреймов и социальной динамики видно, что со сделкой было все в порядке . А возникшее ощущение – просто реакция на нависающий фрейм власти и на столкновение фреймов, которое вы проигрываете.

Первое, что я подумал, было: «Черт, как такое вообще может быть?» Я столько времени и денег потратил на эту встречу и теперь должен смотреть, как наш шанс уплывает из-под носа. Парень сидел и обводил свою ладонь на моем резюме проекта. Мне стало дурно. Мой крокодилий мозг захлестнули базовые, примитивные эмоции. Я оказался в ловушке чужого фрейма. Мой нехитрый, выдающий реакцию на раздражение крокодилий мозг скомандовал мне бежать, и я послушался.

Смиряясь с чужими властными проявлениями, вместо того чтобы самому задавать тон, вы только укрепляете фрейм власти другого человека.

Самообладание быстро вернулось ко мне:

«Стив, дайте-ка это сюда», – сказал я, отбирая у него бумаги.

А вот вам и разрушение фрейма власти.

Повисла неловкая пауза…

Я внимательно посмотрел на картинку. «Погодите-ка секунду. Теперь я понимаю, что происходит. А рисунок хорош, черт подери. Забудьте на минутку о сделке. Что если я куплю его у вас? Назовите мне цену».

Вот вам экстремальный пример фрейма власти, когда речь идет о высоких ставках. Вы можете, пусть не столь резко, поступать так и на обычных встречах, чтобы сменить фрейм или переключить его, сбив тему разговора. Если парень пытается доминировать, позвольте ему это в чем-то несущественном. Пускай назначит цену за свой набросок, как в данном случае – или еще что-нибудь в этом роде. Когда вы окажетесь в подобной ситуации (а непременно настанет день, когда такое случится и с вами), выбирайте что-нибудь отвлеченное и начинайте активно обсуждать продажную цену. Неважно, выиграете ли вы или проиграете. Доминирование чужого фрейма будет сведено к чему-то тривиальному, а все внимание снова сосредоточится на вас и на цели вашей встречи.

Стив не ожидал такого хода. Мой маневр, подорвавший господствующий фрейм оппонента, в корне изменил динамику ситуации и определил исход нашей встречи. Я получил еще шанс заинтересовать всех реальной темой сделки – 60 миллионами долларов, которые я собирался потратить. И теперь внимание Стива всецело принадлежало мне.

Чтобы спровоцировать столкновение фреймов и перехватить власть, предпримите что-то слегка эпатирующее, но не враждебное. Выкажите неповиновение, смягченное юмором. Это поможет завоевать внимание и повысит ваш статус, даст то, что называют «могуществом местной звезды». (О том, как создавать статус и могущество местной звезды, вы узнаете из третьей главы.)

Захват фрейма

Вот несколько примеров того, как можно ловко перетянуть фрейм власти. Вступив в контакт со своей «мишенью» – человеком, от которого зависит решение, постарайтесь при первой же возможности: 1) отказать в чем-нибудь или 2) выказать как-либо неповиновение.

Примеры

Положите на стол папку с надписью «Конфиденциально. Для Джона Смита». Когда ваш собеседник возьмет папку, заберите со словами: «Нет-нет, не сейчас. Вам придется немного подождать, прежде чем вы ее получите».

Если вы занимаетесь чем-то творческим и принесли наглядные материалы, позвольте оппоненту бросить на них взгляд, но при проявлении любопытства переверните или заберите папку и мягко заметьте: «Отложим, пока вы не будете к этому готовы».

Слегка помучив сложного участника переговоров, а затем и строго отказав, вы совершенно дезориентируете его крокодилий мозг. При этом ваши действия ни в коей мере не оскорбительны и не могут обидеть. Это всего лишь игра, но она дает собеседнику подсознательный сигнал: «Здесь хозяин положения он, не я».

Принцип овладения фреймом заключается в том, чтобы с помощью отказа дать понять: «Не сейчас. Я главный на этой встрече, мы работаем по моему плану. Все будет происходить тогда, когда я сочту нужным».

Другой способ контролировать фрейм состоит в том, чтобы парировать замечания, непринужденно, но настойчиво выказывая неповиновение.

Ваш оппонент: «Спасибо, что пришли. У меня сегодня есть только пятнадцать минут».

Вы: «Прекрасно, у меня только двенадцать». Вы улыбаетесь. Но при этом вы абсолютно серьезны.

Такой вот простой фразой вы только что перехватили фрейм власти. Это может легко стать игрой фреймов. У меня бывали переговоры, которые таким образом сводились к двум минутам. Вас встречают словами: «У вас только двенадцать минут? Ой, я и забыл, у меня всего десять». Отплатите той же монетой – вспомните, что у вас всего восемь минут. И так далее. Вы увидите, такие игры с фреймами весьма хороши для установления отношений. Они своего рода вознаграждение (об этом в следующих главах) и могут быть занятными для обеих сторон. И, кроме того, они совсем несложны. Чем лучше у вас получается отпускать и возвращать фрейм власти, тем больше у вас шансов на успех.

Подумайте, какое множество маленьких проделок с отказом и неподчинением можно использовать в начальные минуты встречи. Варианты ограничены лишь вашим воображением. Сопротивление и легкий юмор – ключ к установлению фрейма власти и фрейм-контроля. Сохраняйте непринужденность, улыбайтесь, и когда маятник власти качнется в вашу сторону, направьте течение встречи в то русло, которое нужно вам. На этом и основан фрейм-контроль. Вы получите еще больше власти и повысите свой статус.

Смена власти и захват фрейма начинаются постепенно, но совершаются очень быстро. При первом переходе власти – когда ваш оппонент упускает свой фрейм и понимает это, – он чувствует, что случилось что-то серьезное. Он прекрасно считывает ситуацию, его базовые потребности активизировались. Теперь он очень внимателен и полностью включен в происходящее. Он думает: «Ого, что это у нас тут творится?»

Возможно, ваши действия вызвали у него легкое беспокойство, но ни в коей мере не оскорбили, потому что вы не были грубы или некорректны. Если ваша дерзость преподносится с юмором, он не без удовольствия примет вызов и инстинктивно распознает, что перед ним профессионал. В тот момент он поймет, что все это игра, она в полном разгаре , и вы оба собираетесь развлечься на славу.

Начавшись, игра идет по инерции, и вы можете обернуть ее себе на пользу. Не бойтесь играть с полученной властью, попробуйте отдать ее, а потом снова забрать – так вы удержите внимание того, кому адресовано ваше выступление. Ведь в этом и заключается цель игры – захватить и удерживать внимание, пока питч не будет завершен.

Старайтесь также не злоупотребить принадлежащей вам властью. Виртуоз фреймов знает, что управление ими – это не форма ведения игры, это скорее средство ее выиграть. Никто не любит подчиняться, поэтому, раз уж фрейм в ваших руках, используйте власть таким образом, чтобы игра развлекала и увлекала обоих.

Краткие проявления неподчинения и отказы – невероятно мощные разрушители фреймов. Они уравновешивают социальную структуру власти и затем переводят всю власть в ваши руки. Теперь вам нужно только удерживать ее и использовать с толком.

Фрейм награды

Очень часто бывает так, что тот, кто принимает решения, просто не является на встречу, о которой договаривались. Эта ситуация требует особой реакции, чтобы не только вернуть контроль над фреймами, но и заявить о себе как о человеке, с которым такие вещи не проходят.

Предположим, до сих пор вы делали все правильно. Вы нашли в переговорах общий язык, быстро установили сильные фреймы и надеетесь, что контролируете фреймы участников встречи. Вы готовы начать питч и ждете только «мистера Большую Шишку». Однако вдруг входит его помощница и объявляет: «Мне очень жаль. Только что звонил мистер Б. Ш. Он не может приехать и просит начинать без него». Занавес.

Для вас это решающий момент. Вы только что потеряли фрейм по независящим от вас причинам. Как бы то ни было, это совсем не означает, что у вас нет выбора. Вот варианты:

1. Продолжать презентацию, зная, что вы потеряли фрейм, но надеясь на лучшее: быть может, мистер Большая Шишка появится хотя бы к концу встречи. Но я бы не рекомендовал такое поведение.

2. Прекратить все . Пересмотрите, используя фрейм власти, времени или награды (о которых говорится в этой главе), а то и все три сразу. Вам немедленно нужно снова взять власть в свои руки.

Вы приехали на эту встречу, вы готовились к ней, у вас есть четко поставленная цель. И вы хотите, чтобы все пошло прахом?

Никто не может рассказать вашу историю так, как вы. Если вы доверяете свою миссию подчиненным и ожидаете, что они представят все инвестору так же хорошо и убедительно, как вы, тогда вы себя обманываете. Никто не сделает это лучше вас. Мистер Б. Ш. должен услышать вашу историю. Он должен услышать ее именно от вас.

Вот что я обычно говорю в таких ситуациях.

«Что ж, парни, вы просите меня повременить с началом? Хорошо. Могу дать вам пятнадцать минут, чтобы все уладить. Если у вас не получится, тогда на этом и закончим .

Обычно кто-то тут же кидается искать мистера Б. Ш. и уговаривает его прийти на встречу.

Или кто-то говорит: «Давайте продолжать презентацию, и мы обязательно предоставим мистеру Б. Ш. всю информацию». Но вы не должны позволять никому поглощать ваш фрейм таким образом. А как же тогда реагировать? «Нет, мы не будем следовать вашему расписанию. Встреча начнется тогда, когда я скажу «начали », и закончится, когда я скажу «стоп ». С вашей стороны жду явки всех участников. Затем мы просто пройдемся по всем пунктам моей повестки, и ваше внимание будет полностью отдано презентации».

Конечно, вы только подумали о таком сценарии. На самом деле вы говорите: «Я могу подождать пятнадцать минут, но потом мне надо идти». Достаточно, чтобы ваше послание достигло цели.

Сначала вы почувствуете дискомфорт – будете терзаться, правильно ли поступили. Сердце будет стучать как бешеное, станут пугать возможные последствия вашей дерзости, возникнет страх – не оскорбили ли вы присутствующих. Вы начнете копаться в себе и думать, что секунду назад совершили ужасную ошибку.

И тут вдруг произойдет нечто поразительное: люди в переговорной засуетятся и сделают все, лишь бы вы не обиделись и не ушли. Они забеспокоятся.

Установив фрейм, вы заставите остальных откликаться на ваши действия .

Подобно Питеру Паркеру, превратившемуся в Человека-паука, вы вдруг почувствуете изменение внутреннего состояния, силу, которую ощутят и окружающие. Будьте благоразумны, распоряжаясь этой силой, потому что теперь контроль над ситуацией в ваших руках. Если вы встанете, соберете вещи и уйдете, это будет катастрофой для мистера Б. Ш. и его подчиненных. Проявите великодушие, дайте им обещанные пятнадцать минут и будьте вежливы – но придерживайтесь своего фрейма.

А если Б. Ш. не появится, уходите. Не проводите презентацию, не оставляйте брошюр, не извиняйтесь. Ваше время было выброшено на ветер, вам даже не стоит говорить об этом. Они и так все понимают.

Если сочтете уместным и если это компания, с которой вы хотите иметь дело, то скажите самому главному из присутствующих, что хотите назначить новую встречу – на вашей территории. Да, вы предложите это сами, вы признаете, что всякое бывает (все мы пропускали встречи), но в следующий раз им придется ехать к вам.

Это очень тонкая техника фрейминга, известная как вознаграждение. Она не даст аудитории взять над вами верх. От вас требуется все время переводить стрелки.

Несколько минут назад вы узнали, что мистер Большая Шишка не придет на встречу и, очевидно, вам отвели этим утром роль развлечения. Однако вы переключаете направление общения: это ваши покупатели здесь, чтобы развлекать вас. Подсознательная суть фрейма вознаграждения: «Вы пытаетесь завоевать мое внимание. Это я награда, не вы. Я могу найти тысячу покупателей (зрителей, инвесторов или клиентов) таких, как вы. А вот таких, как я, больше нет».

Им остается так или иначе заслужить возможность получить от вас дальнейшую информацию.

Вознаграждение 101

Чтобы укрепить фрейм награды, вы заставляете покупателя доказывать, что он достоин вас. «Можете мне рассказать немного о себе? Я очень разборчив в отношении людей, с которыми работаю». На примитивном, крокодильем уровне, вы только что бросили вызов: «Почему я должен хотеть иметь дело с вами?»

Это негласная сильная демонстрация вашего высокого статуса и доминирования вашего фрейма. Она требует от вашей аудитории подготовиться, рассказав вам, насколько сильно они в вас заинтересованы.

Звучит возмутительно? Но на деле это совсем не так, даю слово. Если вам удастся развернуть колесо социальной власти на 180 градусов, изменится все . Хищник станет добычей. И в это самое мгновенье оппонент почувствует стыд – он поступил с вами плохо – и ему захочется все исправить.

Когда вы вошли в переговорную, ваш статус был низким. От вас ждали всего лишь очередной питч, каких перевидали массу. Огромный опыт научил присутствующих, как вести себя с теми, кто приходит продать и провести презентацию, подобно вам. Но сейчас вы сломали их стереотип. Они станут извиняться, стараться все загладить и попытаются исправить допущенную ошибку. И чаще всего, если мистер Большая Шишка в здании, они найдут способ представить его пред ваши очи.

Через минуту я расскажу вам о том, что случится, если вы столкнетесь с фреймом времени и фреймом аналитика . Но прежде чем подробно рассмотреть эти аспекты фрейминга, полагаю, нужно подготовить почву, ведь речь пойдет о том, как я придумал эти фреймы и как уже много лет использую их. Практическая сторона фрейминга выросла из моего личного опыта, в частности, из ситуаций, где ставки были очень высоки, где было что выигрывать и что терять.

Деньги фермера, выращивавшего авокадо

Я посмотрел на свой телефон: четырнадцать пропущенных звонков, и все от Д. Уолтера. А звонок был выключен всего полчаса. Я прослушал одно из сообщений: «Орен, у меня серьезная проблема».

Значит, дело было под угрозой, и он нуждался в моей профессиональной помощи.

Деннис Уолтер был фермером, выращивавшим авокадо, – парнем, чей комбинезон всегда в земле, парнем, который проводил долгие дни под жарким солнцем. Он готовился уйти на покой после тридцати пяти лет трудовой деятельности. У него имелись накопления, но бо́льшая их часть (640 тысяч долларов) находилась на счете условного депонирования, который контролировал некто Дональд Макгэн.

Теперь Деннис хотел получить свои деньги назад – его полное право. Но ему никак не удавалось это сделать, несмотря на многочисленные попытки. А теперь уже речь шла о спасении сделки на восемнадцать миллионов, в которой участвовали Деннис и я. Если Деннис не передает мне все 640 тысяч долларов, тогда наша цель – покупка крупной собственности на Гавайях – уплывает от нас. Так что его проблема стала и моей проблемой.

Чтобы вернуть деньги Денниса, я должен был бы сесть за стол переговоров с Макгэном. Вот таким образом я и оказался втянут в явно провальное дело. Пусть и не вопрос жизни и смерти, но что-то близкое – накопления всей жизни.

О Макгэне я знал немного. Он считался успешным бизнесменом, занимался преимущественно медицинским оборудованием. Интересно, что, работая в 1960-х на корпорацию Dow Corning, он помогал создать первое поколение силиконовых имплантатов для увеличения груди. Сегодня же ему принадлежали две компании: MediCor и Southwest Exchange.

Какое-то время дела у MediCor, занимавшейся имплантатами, шли хорошо. Успех, однако, был недолгим, и Макгэн узнал, что такое отчаянное положение. Чтобы поддерживать MediCor на плаву, он начал перекачивать средства из Southwest Exchange.

Southwest Exchange, которую Макгэн купил в 2004 году, давала ему доступ к 100 млн долларов, находящихся у него на разных счетах условного депонирования. Инвесторы, специализирующиеся на операциях с недвижимостью, такие, как Деннис, держали деньги в Southwest Exchange, пока подыскивали новые возможности для вложения денег.

Вскоре после покупки Southwest Exchange Макгэн, по данным федерального расследования, перевел 47,3 млн долларов со счетов компании на счета MediCor. Вот так, одним махом. Включая 640 тысяч долларов, принадлежавшие Деннису, фермеру с плантации авокадо.

И теперь я летел на нашем корпоративном самолете в Лас-Вегас, чтобы помочь Деннису и сделать невозможное возможным.

Я думал о Макгэне и о том, каково это – встретиться с ним лицом к лицу. В тот момент я еще не представлял, что мне придется разруливать ситуацию ценой сто миллионов долларов, касающуюся сотен инвесторов. Не представлял, что Макгэн плохой парень, преступник, возглавляющий крупномасштабную пирамиду, выстроенную по принципу схемы Понци . Все, что мне было известно, так это что работа предстоит не слишком приятная.

По дороге в Хендерсон, пригород Лас-Вегаса, я был полон решимости. Дело было не только в том, что Макгэн обманул Денниса и был виновен, но и в том, что потеря 640 тысяч долларов подвешивала мои планы на Гавайях.

На парковке Southwest Exchange я впервые лично познакомился с Деннисом. Он оказался славным парнем, похожим на типичного фермера и еще – на человека, которому действительно нужна моя помощь.

Я нервничал. Несмотря на то, что обычно я получаю удовольствие от своей работы, ведь, как правило, она связана с новым бизнесом. Но заниматься этим, чтобы вытащить деньги – много денег – из недобросовестной сделки, – тяжелая нагрузка для ума и сердца.

Успокаивая себя, я подумал о контроле над фреймами, о других методах, которые оттачивал бессчетными часами. Как я говорил ранее, ни в одной ситуации не проступает ее действительная суть , пока вы не установите фрейм. Фреймы – ментальные структуры, которые придают нашему видению мира форму и вписывают отношения в контекст. Фрейм, который вы накладываете на ситуацию, определяет ее суть. Но не вы один прибегаете к фреймингу. Люди все время пытаются навязать фреймы друг другу. Фрейм – нечто вроде картины желаемого для вас взаимодействия с окружающими. А что же здесь главное? То, что во взаимодействии двух людей возможен только один доминирующий фрейм.

Когда сходятся два фрейма, более сильный поглощает более слабый. Слабые аргументы и логические доводы отскакивают от фрейма-победителя.

Пока мы с Деннисом несколько минут беседовали на стоянке, я обдумал свой фрейм. Уже во всеоружии мы вошли в здание, и я стал искать того, который был причиной всех проблем – Дональда Макгэна.

Девять часов утра. Ничем не выдающийся офис с черным кожаным диваном и аккуратно разложенными на низком столике журналами.

– Здравствуйте. Могу я вам помочь? – спросила девушка на ресепшен.

– Мне не нужна помощь, – ответил я. – Просто скажите, где офис Дональда Макгэна.

Она начала свою обычную роль «привратника»: «Посмотрю, на месте ли он».

Подобные ритуалы предусмотрены для укрепления иерархии. Но я был здесь, чтобы заявить о своем статусе и фрейме власти, а не для того, чтобы умолять о чем-то девушку с ресепшен.

Я зашагал мимо ее стола и дальше по коридору. Она пыталась помешать мне найти кабинет, помешать найти деньги Денниса – у меня не оставалось выбора: я просто рывком открывал все двери на пути и спрашивал всех и каждого, где Дональд. Что они сделают, вызовут копов? В моем офисе ждал коллега, готовый по первому сигналу немедленно вызвать полицию и ФБР.

– Где Дональд Макгэн? – гремел я.

Множество людей пытались меня остановить, но я не собирался униматься, не поговорив с Макгэном. И не собирался уходить, не вернув Деннису его 640 тысяч долларов.

Пока я, кабинет за кабинетом, прочесывал здание, Дон Макгэн улизнул через черный ход, не желая встречаться со мной. Вместо себя он прислал своего сына Джима, который, наконец, вышел ко мне, чтобы «утрясти» дела.

Лет сорока, в костюме от Армани, Джим Макгэн производил впечатление уверенного в себе, более того, самонадеянного типа. Он был высоким и смотрел на меня сверху вниз. Мы сели в переговорной, и он тут же попытался взять ситуацию под свой контроль, установив фрейм: «Всему этому есть рациональное объяснение».

Так вот в чем его игра – он выбрал фрейм аналитика, который базируется на фактах, цифрах и логике.

Но я приготовил нечто получше, фрейм морального превосходства , который разбивает фрейм аналитика вдребезги.

«Джим, вы не можете удерживать деньги Денниса, – сказал я ему. – Мы просили вас вернуть их, как положено, и вы, естественно, это сделаете – прямо сейчас».

Джим был игроком по натуре. Я видел это по его глазам. Хотя он знал, что его схема не сработала, он по-прежнему, не намеревался возвращать Деннису деньги. Скорее, он хотел перевести их доверенному лицу Макгэнов уже к концу этого дня, чтобы мы никогда не получили их. Джим пользовался своим руководящим положением и уверенно излагал нам так называемые факты.

Однако надо было воздать ему должное: свой фрейм аналитика Джим отыгрывал очень красиво. Совершенно невозмутимый, высокомерный, он недоумевал, зачем мы вообще здесь. А затем приступил к рациональному, чрезвычайно подробному, аналитически выстроенному объяснению причин, по которым деньги нельзя перевести на счет Денниса.

Мы вошли в фазу противостояния.

Он пытался юлить. Он думал, что сможет переговорить нас, и мы уйдем с пустыми руками.

Но у меня были другие планы. Я пришел сюда с фреймом морального превосходства – мы были правы, а Макгэн – нет; и фрейм этот трудно даже поколебать. Игра началась. Он знал о моем фрейме, а я – о его.

Состоялся первый контакт. Это тот самый миг, когда два противостоящих фрейма вот-вот столкнутся со всей силы. Вы даже можете физически ощутить его – вспышка волнения и как будто что-то обрывается в животе. Именно сейчас вам нужно окончательно решиться и укрепить выбранный фрейм. Не важно, что произойдет дальше, не важно, насколько неловко вам будет, какие рычаги пустят в ход, чтобы давить на вас – вам нужно сохранять невозмутимость и не отклоняться от вашего фрейма. Это называется «пахать». Вы готовитесь пахать, как вол вспахивает поле. Двигаться только вперед. Не останавливаться. Не сомневаться в себе. Как вы скоро увидите, когда сталкиваются два фрейма, побеждает всегда сильнейший.

Дипломатические тонкости закончились. Я говорил четко и смотрел Джиму прямо в глаза. «Нам нужны 640 тысяч долларов, принадлежащих Деннису, и мы их получим от вас. Сегодня. Прямо сейчас».

Он запинался и мямлил. Давал какие-то обещания, сыпал полуправдами и двусмысленностями в духе MBA. Но я не обращал внимания на эту галиматью. Мой фрейм был моральное превосходство .

«Стоп, – сказал я. – Вы говорите, но я вас не слышу. Ваши слова не имеют никакого значения. Прекратите болтать. Начинайте переводить деньги». Он моргнул. Попытался еще раз объяснять, доказывать, приводил доводы, бормотал что-то об ошибке при переводе. Но логическим объяснениям никогда не одолеть фрейм морального превосходства.

В какой-то момент я увидел, как его пронзила догадка: он понял, что сделал ставку на неверный фрейм. И попробовал перетянуть фрейм морального превосходства на себя: «Знаете-ка что, с меня довольно. Выметайтесь отсюда или я звоню копам».

Но было уже поздно. Он выбрал более слабый фрейм аналитика и был связан им. Настало время разрушить его фрейм . Я был готов растереть его в порошок.

Вынув из кармана телефон, я позвонил Сэму Гринбергу, коллеге, который меня подстраховывал. На громкой связи я стал обсуждать с ним возможность привлечения ФБР. Чересчур? Да. Но Джим Макгэн в тот момент осознал, что мы так и поступим, если он не пошевелится. Я активизировал примитивные страхи в его крокодильем мозгу. Как только он испугался, его фрейм был сокрушен моим, и ему пришлось подчиниться мне.

«Давайте набросаем картину, Джим, – сказал я. – Видели в фильмах спецназ? Именно так это и происходит. Ребята из ФБР ворвутся сюда в бронежилетах и с пушками наперевес. Шериф начнет распылять слезоточивый газ, будут лаять собаки, агенты заломят вам руки за спину и наденут наручники. Вы хотите закончить сегодняшний день скрученным, ослепшим от перца в лицо, в черном фургоне без окон? Другой вариант – вы начинаете переводить деньги прямо сейчас».

НОКАУТ! Вот он, фрейм морального превосходства в действии, плюс эмоционально обрисованная картинка, и вот он уже у меня на крючке . Наши фреймы столкнулись. Мой фрейм поглотил его. Теперь я был хозяином положения. Есть такой момент во всех стратегических играх, когда другая сторона понимает: что ни предпринимай – все равно проиграл. Именно такой момент .

Теперь его внимание всецело принадлежало мне. Хотя это был его кабинет и вообще его территория, сейчас я занимал более высокую позицию. Хотя наши 640 тысяч долларов были все еще у него, фреймы контролировал я.

«Джим, начинайте прямо сейчас, каждые пятнадцать минут отчитывайтесь мне. То есть – поймите это четко – каждые пятнадцать минут должны продвигать дело в мою пользу. Отмените все сегодняшние встречи, не покидайте комнаты, возьмите телефон и начинайте искать наши деньги».

Он слушал, а я продолжал:

«Мне нужно, чтобы деньги были переведены на счет Денниса немедленно».

То, что фрейм контроля находится в ваших руках, еще не означает, что вам не будут сопротивляться. Тем не менее, нужно усиливать фрейм и настаивать. Вы пашете . Джим пытался снова взяться за свое, вернувшись к забалтыванию и «доводам разума». Поэтому я расширил мой фрейм, упомянув новых персонажей и новые последствия.

«Слушайте, Джим. Прекратите, – сказал я. – Составьте список друзей, родственников, инвесторов и звоните – раздобывайте деньги. Каждые пятнадцать минут вы должны протягивать мне подтверждение перевода».

Это все решило. Больше не надо было прибегать к угрозам и устраивать скандал. Фрейм был установлен. Все шло по моему плану. Социальным взаимодействием управлял мой фрейм, и я диктовал правила, которым должен был следовать Джим :

Правило 1. Все должно работать на возврат денег Деннису.

Правило 2. Каждые пятнадцать минут должно поступать новое подтверждение того, что процесс идет.

Правило 3. Встреча не закончится, пока 640 тысяч долларов полностью не будут переведены на счет Денниса.

Я просидел с Джимом шесть долгих часов, пока он обзванивал деловых партнеров, членов семьи и друзей. Постепенно деньги возвращались на счет, небольшими порциями (по 10–15 тысяч долларов).

Повторю, два ментальных фрейма при встрече сталкиваются, более сильный фрейм разрушает более слабый, а затем поглощает его. Я управлял своим фреймом, начав с малого, затем, увеличивая и расширяя его, пока более слабый фрейм противника не был повержен. Беззаботность и высокомерие Джима сменились паникой и отчаянием. Его статус понизился. Он собрал деньги Денниса, и мы ушли со всей суммой – 640 тысяч долларов, – обеспеченной безотзывными переводами. Миссия была выполнена.

В течение следующих нескольких дней мы с Деннисом и еще несколькими жертвами махинаций обратились к властям, и они занялись деятельностью Southwest Exchange. Я отыграл для Дениса 640 тысяч долларов благодаря освоенному мной мастерству фрейминга.

И хотя 640 тысяч законно принадлежали Деннису, возможно, Дону и Джиму Макгэнам не стоило их отдавать. В их интересах было сохранить деньги. Если Джим Макгэн и правда думал, что я вызову ФБР, то ему следовало перевести их доверенному лицу. Очевидно, что возвращенная нам сумма была последней наличностью, которую смогли наскрести Джим и Дон совместными усилиями.

Я всегда уважительно относился к фрейм-контролю. Но теперь, когда мы вернули 640 тысяч Денниса, я стал полагаться на него все чаще и чаще.

Всего Макгэны обманули сто тридцать вкладчиков на сумму более 180 миллионов долларов. Некоторые потеряли накопления всей жизни. Этот инцидент запустил не один судебный процесс. В 2009 году семидесятипятилетний Дон Макгэн был осужден на десять лет за кибер-мошенничество.

Мы рассмотрели пример управления фреймом. Существует немало других разновидностей фреймов, о которых речь у нас еще не шла. Давайте рассмотрим те, в основе которых лежит контроль над временем.

Фрейм времени

Фреймы времени обычно проявляются после того, как кто-то уже установил фрейм-контроль. Повторюсь, определить, у кого доминирующий фрейм, – легко. Если вы реагируете на слова и действия другого человека, то фрейм у него. Если же другой человек действует под влиянием ваших слов и поступков, то фрейм в ваших руках.

Фреймы времени часто используются оппонентом для того, чтобы, атаковав ваш фрейм, свергнуть его, и, воспользовавшись замешательством, незаметно вернуть себе контроль над ситуацией. Однако при сохранении бдительности фрейм времени легко обезвредить.

Вы узнаете, что столкновение с фреймом времени происходит, когда внимание слушателей начинает рассеиваться. Питч уже сколько-то длится, и градус заинтересованности заметно снизился. Поначалу играть в вашу игру было весело, но сейчас аудитория подостыла, а то и заскучала. Существуют лимиты человеческого внимания, почему питч и должен быть сжатым, выразительным и увлекательным (об этом – в четвертой главе).

Если вы ждете от кого-то из присутствующих слов или знака: «У нас осталось всего несколько минут, давайте подведем итоги», вы потеряете фрейм, потому что должны отреагировать.

Вариант: если видите, что внимание начинает рассеиваться, считайте, все кончено. Контролируя время, сами начинайте подводить итоги. Постоянная оглядка на оппонента выдаст в вас человека слабого и неуверенного.

В четвертой главе я подробно рассказываю о внимании. Вы убедитесь, что внимание представляет собой совершенно особый когнитивный феномен, который невероятно сложно создать и которым сложно управлять. Когда вы видите его нехватку, устанавливайте свой собственный временной лимит, который обострит внимание: «О, похоже, время выходит. Заканчиваем, и я отправляюсь на следующую встречу». Если вы их интересуете, они поддадутся.

По иронии судьбы, многие, завидев, что аудитория притомилась, начинают говорить быстрее, чтобы в форсированном темпе довести питч до конца. Ошибка. Пытаясь как можно быстрей донести до слушателей наиболее ценную информацию, вы добьетесь только того, что они усвоят из вашего выступления далеко не самое главное.

Вот еще пример препятствующего фрейма времени и отклика на него. Если вы бываете в офисе у клиентов, то сразу узнаете, о чем я говорю:

КЛИЕНТ: «Здравствуйте, гмм, знаете, у меня только десять минут на встречу с вами, но заходите».

СПЕЦИАЛИСТ ПО ПРОДАЖАМ: «Я действительно ценю ваше время. Спасибо, что нашли для меня место в своем плотном графике».

Весьма распространенный диалог и следование этой форме бизнес-этикета – абсолютно неправильное поведение. Вы только усиливаете власть своего оппонента над вами и подтверждаете его более высокий статус. По сути, вы подносите ему свой фрейм: «Вот, пожалуйста, разбейте мой фрейм, контролируйте меня, тратьте мое время впустую».

Если вы столкнетесь с подобным фреймом времени, тут же разбивайте его сильным фреймом награды. Поставьте своего оппонента на место.

ВЫ: «Нет. Я так не работаю. Нет смысла менять распорядок, если мы друг другу доверяем. Мне только нужно знать, сработаемся ли мы, будете ли вы соблюдать договоренности и придерживаться времени?»

ОППОНЕНТ: «Хорошо, вы правы. Да, конечно, могу. Давайте прямо сейчас. У меня есть 30 минут. Не проблема. Заходите».

Вы только что переломили фрейм времени оппонента, заявив о ценности вашего времени. Теперь он будет слушать предельно внимательно, а не отмахиваться от вас, как от досадной помехи.

Другой фрейм, с которым вы столкнетесь, называется фреймом аналитика . Подобно фрейму времени, он обычно выходит на сцену после первоначальной схватки фреймов и может испортить вам всё на стадии принятия решения. Это убийственный фрейм, и вам необходимо знать, как отразить его с помощью фрейма интриги.

Фрейм интриги

Как часто на вашей презентации кто-то вдруг пускался в технические детали? Это перед вами был фрейм аналитика . Он особенно распространен там, где работают инженеры и специалисты по финансам. Этот фрейм убьет ваш питч.

В тот момент, когда аудитория углубляется в детали, вы теряете контроль. Каким бы высоким ни был в аудитории градус когнитивного восприятия, он естественным образом снизится в процессе. А как только вы предложите неокортексу своих слушателей посчитать что-нибудь, они и вовсе остынут. Решение задач, вычисления, статистика и любой вид геометрических построений называются холодными когнициями . Ничто не заморозит ваш питч быстрее, чем погружение аудитории в технические подробности или нудную работу с цифрами.

Как вы узнаете из четвертой главы, ключ – в необходимости контролировать поступление излишне детализированной информации. Иногда, правда, она прорывается, но в таком случае вам надо действовать – и быстро.

Важно понимать, что ни один человек не способен одновременно к горячим и холодным когнициям. В таком случае мозг не справляется. Горячие когниции рождаются через чувства, например желание или восторг, а холодными руководят «холодные» процессы, например анализ или принятие решений. Чтобы сохранить фрейм контроля и заданный импульс, вам нужно заставить слушателей рассчитывать собственное время. Для этого необходимо развести собственно презентацию и материалы, посвященные техническим подробностям.

Конечно же, слушатели будут спрашивать вас о деталях. Они искренне убеждены в том, что последние им нужны. Как вам поступить? Приводите обобщенные данные, которые вы подготовили специально для этого случая.

Отвечайте на вопросы прямо и предоставляйте основную информацию, не углубляясь. А затем перенаправьте внимание аудитории на свое выступление.

Когда речь идет о финансах, я отзываюсь примерно так:

«Доход составил 80 млн долларов, расходы – 62 млн, чистая прибыль – 18 млн. Эти и другие цифры вы сможете проверить позже, но прямо сейчас нам надо сосредоточиться на другом: подходим ли мы друг другу? Должны ли затевать совместный бизнес? Я пришел сюда проработать эти вопросы».

Если вы представляете продукт и детальное обсуждение коснулось цены, не отвлекайтесь. Ответьте быстро – самая важная информация – и сразу же возвращайтесь к теме деловых контактов.

О чем это говорит аудитории? 1) я пытаюсь решить, подходите ли вы; 2) если я решу с вами работать, то цифры будут предоставлены своевременно, поэтому сейчас не стоит об этом беспокоиться; 3) мне не все равно, с кем я работаю.

Держите внимание слушателей прикованным к вопросу ваших деловых отношений. Анализ остается на потом. Это самый лучший и надежный способ работать с тем, кто внезапно заскучал и пытается развлечь себя, вникая в детали.

Помните, что, владея фреймом, вы контролируете развитие событий и определяете правила игры.

Когда-нибудь, по каким-то непонятным и неподконтрольным вам причинам, человек, с которым вы имеете дело, перестанет откликаться на ваши слова и действия. И личная связь, которую вы уже нащупали, кажется, исчезнет. Контакт «уплывает», ваш собеседник находится в состоянии, которое называют нереагированием. Мысленно он перенесся отсюда и думает о чем-то другом. Распознав это состояние вовремя, вы можете все исправить, если будете действовать быстро.

Конец ознакомительного фрагмента.

Питч (от англ. Pitch – выставлять на продажу) – краткая и емкая презентация с целью продажи бизнес-идеи. Прим. ред.

Орен Клафф заимствует выражение из романа Тома Вулфа «Костры амбиций» (СПб, Амфора, 2009). Томас Кеннерли «Том» Вулф-младший – современный американский журналист и писатель, автор бестселлеров, обладатель многих литературных премий. (Здесь и далее прим. перев.)

Игрок команды нападения Национальной футбольной лиги (профессиональной лиги американского футбола).

Основанная в 1946 г. в Великобритании, ныне международная организация, объединяющая людей с высоким IQ.

Отдел мозга, который в специальной литературе обычно называется рептильным или ретикулярным мозгом.

Американская компания, осуществляющая услуги доставки по всему миру.

Термин из психологии, означающий внезапное озарение, при котором аспекты проблемной ситуации связываются друг с другом и возникает полное понимание или решение.

Генеральный директор.

Финансовая пирамида, организованная Чарльзом Понци, американцем итальянского происхождения, действовала в 1919–1920 гг., после чего махинации были вскрыты, а аферист осужден на пять лет. «Схемой Понци» называют выплату инвесторам процентов за счет новых вкладчиков.

В когнитивной науке когниция – познавательный процесс или совокупность психических процессов, направленных на обработку и переработку информации. Включает осознание себя в мире и построение особой картины мира, определяя поведение. По отношению к эмоциям выделяют когниции холодные (рациональные, неэмоциальные), горячие (иррациональные, эмоциональные) и теплые (смешанный тип).