Контроллинг как система управления предприятием. Контроллинг как интегрированная система управления. Классификации по типам и концепциям контроллинга

Наталья ПЕТРУСЕВИЧ Международный институт бизнеса, г. Киев
Из материалов журнала "Финансовый директор" (Киев), http://www.kareta.com.ua

Контроллинг, основанный на достоверной информации о финансовых результатах деятельности предприятия, а также обоснованные аналитические расчеты, подкрепленные его широкой инструментальной базой, дают возможность отразить реальную картину будущего компании.

Контроллинг, как новая система управления в рамках современного менеджмента неразрывно связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и рассмотрение перспективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.

Иными словами, контроллинг является инструментом интегрированного (комплексного) управления деятельностью, который обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, управления и контроля. Его главная цель -достижение на всех уровнях иерархии предприятия допустимого уровня интеграции многочисленных аспектов управления бизнес-процессами (рис.1).

Рис. 1 Уровни управления предприятием и основные функции менеджмента

На этапе завершения реформирования системы бухгалтерского учета, когда субъекты хозяйствования практически приблизились к международным стандартам финансовой отчетности, достаточно важным и неотложным является поиск новых подходов к применению современных методов управления. Контроллинг, как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности предприятия, основывается, в первую очередь, на учетной информации. Исследования учетной информации становятся основой проведения специалистом по контроллингу оценки финансовой ситуации предприятия, процессов планирования и контроля. Именно в учете формируется база данных, определяется содержание, проводится оценка и отбор параметров для характеристики количественного и качественного состояния исследуемых объектов.

Рассматривая контроллинг как комплексную систему управления развитием предприятия, целесообразно представить взаимосвязи между ним и учетом, как отдельным элементом этой системы (рис. 2).

Рис. 2. Управленческий учет как информационная основа контроллинга

Управленческий (внутрихозяйственный) и финансовый учет представляют собой две составляющие бухгалтерского учета. Главная их задача - своевременное обеспечение менеджмента достоверной информацией, которая с помощью соответствующих инструментов контроллинга трансформируется и становится базой для формирования проектов управленческих решений. При этом учету свойственна определенная особенность: информация из его источников формируется по результатам свершившихся в прошлом событий. Специалисту по контроллингу такая информация необходима, прежде всего, для проведения анализа отклонений фактических данных от запланированных. Полученные результаты являются исходным пунктом для каждого последующего этапа планирования.

Правильным будет утверждение, что контроллинг является всего лишь инструментом в руках менеджмента, который без соответствующего опыта и высокой квалификации управленческого персонала не может гарантировать успех предприятия. Не вдаваясь в рассмотрение всевозможных вариантов организационных структур предприятий, в которых специалист по контроллингу может иметь самую разнообразную подчиненность (как финансовому директору, так и непосредственно наивысшему руководству), сравним функциональные обязанности двух специалистов - главного специалиста по контроллингу (модель Германии) и украинского главного бухгалтера (см. таблицу).

Таблица.
Функциональные обязанности специалистов финансово-учетного направления

Как правило, в иностранных компаниях функциональные обязанности специалиста по контроллингу и бухгалтера разделены. На предприятиях существуют обособленные отделы контроллинга, отчетности, управленческого и финансового учета. В то же время, на малых предприятиях считается нерациональным внедрение должности специалиста по контроллингу, поскольку его основные функции может исполнять сам руководитель, а аналитическую работу проводить бухгалтер.

На средних и крупных предприятиях на бухгалтерию уже возлагается более значительный объем задач (в Украине учитывается дополнительное ведение налогового учета), что приводит к необходимости создания дополнительных органов проведения аналитической работы. Но, на сегодняшний день в Украине такие отделы только в исключительных случаях заслуживают право называться службой контроллинга. Причина не столько в недостаточно закрепившемся в украинской практике хозяйствования понятии контроллинга, сколько в несоответствии методов работы наших и западных специалистов.

Одно из наиболее существенных отличий контроллинга от учета как такового заключается в направленности его информационного потока. Контроллинг - это, прежде всего, система, ориентированная на перспективное (долгосрочное) развитие предприятия. Учет же, каким бы налаженным он ни был, призван выполнять одну задачу: обеспечивать систему управления оперативной информацией. Но даже не смотря на то, что это информация о свершившихся в прошлом хозяйственных событиях, она является достаточно важной, поскольку непосредственно связана с будущим развитием предприятия. Иными словами, информация бухгалтерского учета относительно уже произошедших фактов хозяйственной деятельности формирует многочисленные альтернативы возможного будущего развития компании.

Сама процедура подготовки и принятия управленческих решений требует двустороннего движения информации (рис. 3). С одной стороны, проводится детальный анализ "исходных" данных учета, согласование их с плановыми в свете многочисленных аспектов хозяйствования. С другой стороны, принятое и направленное на исполнение решение требует фактического проведения хозяйственной операции, что приводит к движению финансов, материальных ценностей, т. е. соответствующим проводкам в бухгалтерском учете.

Рис. 3. Подготовка и принятие управленческих решений

При таком подходе в условиях безупречно функционирующей обратной связи управленческий аппарат в состоянии принимать решения, которые на каждый момент времени будут гарантировать соответствующее продвижение предприятия к реализации поставленных целей. Двухсторонняя связь с учетом служит не только контролю над исполнением поставленных задач - она создает реальную основу для ожидаемого развития предприятия в будущем. При отклонении от принятого курса специалист по контроллингу должен проводить исследования и вести переговоры прежде, чем начнутся встречные мероприятия по устранению последствий этих отклонений. Посредством постоянного проведения анализа отклонений менеджмент предприятия может достичь значительных успехов в повышении эффективности деятельности своего предприятия.

Таким образом, определив первоочередные задачи информационного обеспечения, на предприятии формируются реальные условия для дальнейшего внедрения элементов контроллинга, а со временем и системы в целом. Такой подход не является иллюзией или чем-то невероятным. Контроллинг, основываясь на информации, подготовленной должным образом и подкрепленный широкой инструментальной базой, действительно дает возможность отразить реальную картину будущего компании.

Настоящая статья посвящена исследованию системы управления финансовых отношений предприятия в контексте контроллинга, обеспечивающих эффективность использования финансовых инструментов антикризисного управления. Рыночные методы управления предприятием требуют новых подходов, основанные на принципах эффективности. В связи с этим основной целью научной статьи является исследование контроллинга как способа сочетания финансового планирования и контроля в системе финансового менеджмента, обеспечивающего принятие стратегических и оперативных управленческих решений. Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе управления финансовой деятельностью предприятии. Методами научного исследования выступают приемы теоретического и эмпирического познания функционирования контроллинга как системы управления финансовой деятельностью предприятия. В заключение делаются выводы и обозначаются перспективы успешного развития контроллинга в России.

контроллинг

финансовая деятельность предприятия

финансовое планирование

управление предприятием

1. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет / Пер с англ. – М.: Вильямс, 2012. – 880 с.

2. Бигдай О.Б., Мануленко В.В., Садовская Т.А. Создание модели контроллинга прибыли в акционерном обществе // Финансы и кредит. – 2014. – № 24. – С. 19–29.

3. Джордан Дж. Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP; пер. с англ. – СПб.: Эксперт РП, 2015. – 560 с.

4. Ивашкевич В.Б. Проблемы теории управленческого учета и контроллинга // Международный бухгалтерский чет. – 2016. – № 14. – С. 32–46.

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2012. – 240 с.

6. Саак А.Э. Информационные технологии управления. / А.Э. Саак. – Спб.: Питер, 2014. – 320 с.

7. Серебрянникова Т.Ю., Куртаева О.Ю. Внутренний контроль и контроллинг: концептуальные особенности // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 26. – С. 2–12.

8. Супрунова Е.А. Контроллинг и управленческий учет: расстановка приоритетов // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 38. – С. 24–38.

9. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2013. – 416 с.

Целесообразна система контроллинга в тех случаях, когда делегированы функции управления предприятием его службам и отделам. В этом случае он им поможет в достижении общего максимально возможного положительного результата деятельности, являясь инструментарием рыночной экономики, при которой необходимость в централизованном администрировании снижается.

На первой стадии внедрения системы контроллинга своевременно сигнализирует его инструментарий о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы принять противодействующие меры своевременно. В итоге управление и контроль со стороны уступают место самоуправлению и самоконтролю, главная задача которых состоит в повышении ответственности каждого отдельного работника. К изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия он приводит лишь при таком представлении и содействует между ними лучшему пониманию. Опережающее предоставление возможности самостоятельно принимать решения управление, осознание личной ответственности максимально большим числом работников, которые обеспечиваются внедрением системы контроллинга, содействуя активизации процесса перемен, развитие без которых невозможно .

В контроллинге системный подход позволяет эффективно управлять глобальными и локальными стратегиями. На предприятиях современное планирование, и стратегическое планирование, особенно без современных методов стратегического и оперативного контроллинга, невозможно . Контроллинг управляет, корректирует и контролирует оперативными и в планировании стратегическими аспектами, управляет и формирует системой внутренней отчетности и учета. В ближайшее время и в России в системе управления предприятием контроллинг должен занять достойное место. Этому должна содействовать необходимость введения на многих предприятиях системы антикризисного управления. Антикризисная программа ориентируется на реформирование организации. Стратегия антикризисного управления, реформирования предполагает внедрение долгосрочного внутреннего планирования в реформируемых организациях. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь с системой контроллинга долгосрочного планирования.

Контроллинг играет важную роль в развивающихся инновационных процессах на предприятиях. Процессы внедрения и создания новой продукции эффективно контролируются уже сегодня и управляются службами контроллинга в России и за рубежом. Освоение технологии контроллинга повысить эффективность управления финансовой деятельностью предприятия. Контроллинг, как современная концепция управления финансовой деятельностью предприятия, интегрирует и координирует усилия различных подразделений и служб по достижению поставленных целей в рамках управления денежными потоками. Рассматривает весь комплекс поставленных задач для достижения конкретных целей: планирование, управленческий учет, разработка бюджетов, контроль и анализ отклонений от плановых фактических результатов деятельности, выработка оптимальных управленческих решений . Контроллинг, находясь на пересечении информационного обеспечения, учета, координации и контроля, занимает в управлении предприятием особое место: он связывает все эти функции воедино, координирует и интегрирует их, причем управление предприятием не подменяет собой, а лишь его переводит на качественно новый уровень. Контроллинг является на предприятии своеобразным механизмом саморегулирования, обеспечивающим в контуре управления обратную связь .

Необходимость появления такого феномена, как контроллинг, на современных предприятиях объяснить можно следующими причинами:

К системе управления предприятием дополнительные требования выдвигает нестабильность внешней среды:

Смещение на анализ будущего с контроля прошлого акцента;

Увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

Необходимость в непрерывном отслеживании происходящих во внутренней и внешней средах предприятия изменений;

Механизм координации внутри системы управления требует модернизация систем управления предприятием;

При недостатке релевантной информации информационный бум требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

Происходит термин «контроллинг» от английского слова «control», которое главным образом переводится как «управление, охватывающее все его функции». Потому контроллинг представляет собой подсистему управления эффективностью производства.

С точки зрения применения в российской практике управления финансовой деятельностью предприятия наиболее интересным является метод целевых издержек «target costing» и в японском варианте его развитие - «kaizen costing». Это методы активного уменьшения затрат производства продукции. Система «target costing» является целостной концепцией управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующей функции превентивного контроля издержек, планирования производства новых продуктов и калькулирования в соответствии с рыночными условиями целевой себестоимости . Состоит идея «target costing» в том, что идет такой же процесс при планировании себестоимости, как и при планировании производства нового продукта: к разработке технологии достижения от постановки цели. Цена продукта определяется за счет маркетинговых исследований, то есть является фактически ожидаемой или рыночной прогнозной ценой. А величина прибыли для определения целевой себестоимости изделия, которую фирма планирует получить от него, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Система «target costing», таким образом, предусматривает, в отличие от традиционных способов ценообразования, расчет себестоимости изделия на основании предварительно установленной цены реализации .

Можно сделать вывод, что по своей природе концепция «target costing» является инструментом стратегического или перспективного менеджмента, который осуществляется на высшем уровне управления предприятием.

Кроме «target costing» в японских корпорациях используется и иной инструмент снижения затрат - «kaizen costing». Означает слово «kaizen» «усовершенствование, улучшение маленькими шагами». Цель «kaizen» заключается в усовершенствовании деятельности компании или отдельных ее подразделений за счет внутренних резервов. Поэтому нужно рассматривать «kaizen costing» как метод управления на иерархических низших уровнях управления на предприятии, т.е. поиск возможностей снижения затрат и обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта до целевого некоторого уровня в процессе изготовления изделий и разработки технологии.

Перенимать и примерять данные методы управления можно по-разному. Достаточно в одних случаях лишь перенять и осмыслить идеи, составляющие основу этих методов, а в других - можно в целом внедрить концепцию. Применение для отечественных предприятий системы «target costing» технически сложным не является. Необходимо лишь сформировать единую систему управления затратами. Эта система должна на разных иерархических уровнях управления и на разных стадиях жизненного цикла изготовления продукта решать одну и ту же задачу снижения затрат. Эти методы совмещаются легко с бюджетированием, формированием центров ответственности, планированием прибыли, различными оценочными процедурами и стратегиями ценообразования.

Успешное внедрение данной системы заключается в тесном взаимодействии между разными подразделениями аппарата управления. Разбалансированность внутреннего механизма, неадекватная корпоративная культура, амбициозные действия оспаривающих свое влияние менеджеров - это основные симптомы неблагополучия предприятия, где с самого начала внедрение «target costing» обречено на провал. «Target costing» - форма управления целевой эффективностью производства. Можно активно рекомендовать для практического внедрения этот метод отечественному менеджменту. Что касается системы «kaizen-costing», то можно рассматривать эту систему как средство роста внутренней эффективности предприятия. Таким образом, «target costing» и (частично) «kaizen costing» могут вполне пополнить арсенал менеджмента российских предприятий, осуществляющих инновационную деятельность, и тех, которые работают в традиционных отраслях производства.

Объективная оценка практического опыта развитых стран отражает тот факт, что осуществляться предпринимательская деятельность не может без элементов планирования в рамках рыночной системы хозяйствования хозяйственной деятельности, государственного контроля. Осуществляется процесс государственного регулирования через воздействие на хозяйственную деятельность, экономику, а также реализуется через определение на определенных основаниях пределов публичного участия.

Система контроллинга интегрирует планирование, учет, маркетинг в самоуправляемую единую структуру, в которой цели и задачи предприятия четко определяются, а также способы их реализации и принципы управления . Начинаются основные сложности на стадии перепрофилирования под концепцию контроллинга системы менеджмента. Для принятия оптимального решения менеджерам необходимо иметь точные данные, причем подобные материалы должны быть достоверными, систематизированными и обработанными.

Доказана конкурентоспособность контроллинга практикой деятельности многих промышленных зарубежных объектов. Некоторые фирмы разрабатывают собственную внутреннюю концепцию управления, что позволяет им сегодня выдерживать на рынке конкуренцию. Основные направления в данной области развития теории особенно ярко раскрываются в проблеме определения на производимую продукцию оптимального уровня издержек, распределение на единицу продукции структуры затрат, выявление по местам их возникновения положительной динамики системы управления затратами, а также меры, которые способствуют созданию эффективного метода распределения прибыли .

Контроллинг позволяет оптимизировать с учетом определенной специфики модель управления предприятиями вне зависимости от масштаба деятельности. Система подразумевает четкое соблюдение принципа соответствия видам управленческих воздействий полномочий, принципа единства целей, а также принципа соответствия методов и форм деятельности, подчиняя их задачам управления. Особенно четко проявляется значимость контроллинга через систему прямого администрирования, мотивации, через индикативное и хозяйственное управление.

На многих предприятиях России в настоящее время еще нет четко сформулированной, единой и обоснованной концепции развития и формирования контроллинга. Задействованы зачастую лишь его отдельные элементы (знания, информация, управленческий учет, контроль, профессиональный уровень исполнителей и т.д.). А это внедрение в хозяйственную практику холдингов и корпораций контроллинга существенно тормозит. Существует в настоящее время острая необходимость установления на предприятиях такой системы контроллинга, где внутренний аудит и управленческий контроль выделялись бы в качестве элементов.

Анализ современных дискуссий дает возможность сделать вывод о том, что характеризуется эта область знаний различным восприятием содержания концепции. Кроме того, применительно к организациям специфика методических и организационных аспектов контроллинга остается до сих пор малоисследованной. Комплексный подход к постановке и решению организационных проблем контроллинга изучаемых объектов практически отсутствует. Начинается процесс внедрения с принятия решения о разработке на предприятии системы контроллинга. Основными причинами принятия такого решения чаще всего являются:

Устаревшие методы анализа, планирования и калькуляции, неудовлетворяющие предъявляемым к менеджменту предприятия современным требованиям;

Ухудшение экономических показателей в сравнении с подобными предприятиями;

Существующие на предприятии методики анализа и учета, не позволяющие отвечать своевременно на вопросы руководства;

Изменение существующих или появление новых целевых установок в изменившихся условиях функционирования деятельности предприятия;

Отсутствие согласованных целей и наличие между отдельными подразделениями «трения» на предприятии относительно выполняемых функций.

Анализ отечественной и зарубежной практики внедрения контроллинга показывает, что в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия принимать решение о внедрении и разработке системы контроллинга не следует. Для начала построения системы контроллинга благоприятным моментом является появление слабых первых сигналов (индикаторов) для перспективного функционирования предприятия о возможных рисках.

Немаловажным фактором, требующим при выборе момента внедрения системы контроллинга обязательного учета, является наличие достаточного количества человеческих и финансовых ресурсов у предприятия. Внедрение и разработка системы контроллинга требует немалых затрат, тем более если реализуется этот процесс с привлечением внешних консультантов. Требуются значительные инвестиции для подготовки и «покупки» контроллеров. Функции, инструментарий и задачи контроллинга постоянно совершенствуются и дополняются в соответствии с происходящими во внешней среде изменениями. Если полное признание и статус равноправного партнера контроллинг получает, то его возможности оказывать на перспективное развитие предприятия влияние путем использования стратегического планирования, современных методик прогнозирования, анализа потенциалов и рисков существенно возрастают. Полученные на первом этапе после внедрения контроллинга результаты обсуждаются у руководства предприятия. В содержание, бюджеты и сроки последующих этапов вносятся корректировки в случае необходимости. По ходу реализации проекта возникать могут обстоятельства, которые требуют корректировки самой концепции системы контроллинга. Управление внедрением на следующих стадиях проекта системы контроллинга осуществляется аналогичным образом .

Вопрос практического применения на отечественных предприятиях системы контроллинга приобретает принципиальное значение. Прежде всего, следует определиться, какие предприятия в ближайшей перспективе его методологию готовы использовать. Считается, что крупные предприятия с численностью работающих более 1000 человек являются наиболее подготовленными. Это объясняется сложностью их производственного процесса и структуры управленческого аппарата, большим количеством влияющих на конечную цель предприятия факторов, необходимостью отслеживания внутри предприятия и за его пределами показателей эффективности работы, сложностью коммуникационных связей. На этих предприятиях квалификационный уровень работников управления более высокий, между отдельными службами достаточно сильные коммуникационные связи, развитая система бухгалтерского учета. Целесообразно создавать здесь специализированные службы контроллинга.

Второй группой имеющих условий для внедрения контроллинга хозяйствующих субъектов являются объединения различного рода. Цель отдельных предприятий с общей целью объединений может не совпадать, поэтому контроллинг оказывает содействие консолидации сил на достижение общей цели всех участников объединений.

Относительно третьей группы предприятий с численностью работающих 200-1000 человек, то, за некоторым исключением, в ближайшем будущем для внедрения контроллинга они не имеют перспектив, вследствие отсутствия условий. На мелких предприятиях использоваться должны обычные формы в системе бухгалтерского учета контроля использования ресурсов.

Таким образом, концепция контроллинга является одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления, совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.

Библиографическая ссылка

Главная цель организации — сделать усилия производительными.

П. Друкер

Контроллинг — важная часть системы управления деятельностью, методология, обеспечивающая принятие и выполнение решений. Обширная тема, изложить которую в короткой статье сложно, поэтому предлагаем вашему вниманию основополагающие моменты о роли и содержании контроллинга в деятельности предприятия, об организации и управлении финансовым контроллингом, об особенностях финансового контроллинга на производственном предприятии.

Понятие, роль и значение контроллинга в деятельности

Обеспечение результативности и эффективности деятельности предприятия выражается в экономике. Экономика предприятия — мастерство, искусство вести деятельность так, чтобы достигать эффективной результативности, управляя внутренней средой исходя из целей во внешней среде.

Ключевые факторы результативности и эффективности:

• внешние — потребитель, товар, рынок (ПТР);
• внутренние — процессы, ресурсы, труд (ПРТ).

Суть экономики — воздействовать на объекты и субъекты в направлении ключевых факторов успеха через управление процессами, ресурсами, трудом.

Основными инструментами экономики являются организация и управление деятельностью.

Организация деятельности — комплексная система, направленная на внутреннюю упорядоченность, согласованность решений, процессов и действий, ведущих к достижению целей; модель деятельности.

Организация (от греч. оrganizo — устраиваю, ὄργανον — инструмент) — это комплекс мероприятий и действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, основа деятельности.

Роль организации в достижении результативности и эффективности деятельности заключается в том, что она является инструментом для:

• направления деятельности на успех во внешней среде;
• умножения усилий и возможностей для достижения успешных результатов;
• повышения производительности труда во внутренней среде;
• оптимизации расходов ресурсов в ходе деятельности.

Организация деятельности подразумевает синтез организационных подсистем:

• Определение целей деятельности — намечаемых результатов.
• Стратегия достижения целей (Как будем добиваться результатов? Как будем контролировать изменения во внешней среде?).
• Тактика (Как будем управлять реализацией стратегии?).
• Постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики (Какие задачи (подцели) необходимо решить, чтобы выполнить стратегию?).
• Подсистема инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка рациональных процессов производства и реализации товара, управления (Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики? Какие технологии будем применять?).
• Подсистема принятия и исполнения решений, организационная структура. Специализация и кооперация труда. Структурирование деятельности, делегирование прав и полномочий в осуществлении процессов для производительного выполнения бизнес-процессов.
• Подсистема структурирования труда (кадры) — штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
• Подсистема корпоративных стандартов — порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решений, действий, взаимодействия между подразделениями и работниками.
• Подсистема необходимой инфраструктуры и рабочих мест. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда.
• Подсистема организации подбора, расстановки, развития персонала. Система оплаты и стимулирования труда.
• Подсистема обеспечения необходимыми ресурсами (Как привлекаем, используем, развиваем ресурсы? Как внедряем инновации?).

Для трансформации организации в результаты применяется управление. Управление (с франц.) — искусство направлять на цель; сознательные целенаправленные воздействия субъектов на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Менеджмент (управление) — система и процесс управления в рамках организации для оптимизации результатов (рис. 1).

Рис. 1. Организация и управление в деятельности предприятия

Таким образом, управление — привод для практического осуществления деятельности, комплекс способов выполнения решений от собственников к руководителям и сотрудникам.

Назначение управления:

1. Комплексное и системное направление действий на достижение целей.

2. Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.

3. Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.

4. Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.

5. Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.

6. Воздействие на деятельность персонала.

7. Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.

8. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

9. Контроль и анализ деятельности, результатов.

10. Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.

11. Восприятие настоящих и будущих изменений.

12. Достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Схема системы управления деятельностью представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема системы управления деятельностью

В процессе развития науки и практики управления организациями выделилась специализация в системе управления, которая получила название контроллинга.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Следовательно, термин «экономический контроллинг» означает процесс управления, регулирования, надзора, контроля комплексной деятельности предприятия (рис. 3).

Контроллинг как система — часть общей системы управления, подсистема информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе принятия и выполнения решений, направленная на достижение целей внешней среды.

Контроллинг как процесс — процесс сбора, обработки, предоставления информации субъектам об объектах и результатах экономической деятельности в системе управления; информационный сервис в процессе принятия и исполнения решений.

Виды контроллинга:

• комплексный (экономический);
• процессный (маркетинговый, производственный, сбытовой, коммерческий);
• ресурсный (финансовый, кадровый, информационный и т. д.);
• трудовой (трудовые показатели).

Рис. 3. Схема экономического контроллинга

Содержание контроллинга в системе управления

Цели контроллинга есть цели управления предприятием: результативность и эффективность деятельности, достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Цель экономического контроллинга — оперативное (каждодневное) применение системы управления, выполнение принятых решений (достижение запланированных показателей текущего года) в рамках системы и процесса организация деятельности.

Контроллинг необходим:

• владельцам — для реализации стратегии, управления исполнительной дирекцией (планирование, контроль, мотивация);
• исполнительной дирекции — для реализации стратегии, управления текущей и оперативной деятельностью, повышения производительности труда (решений, действий, взаимодействия);
• инвесторам — для определения устойчивости развития, потенциала деятельности;
• сотрудникам — для понимания целей, задач, действий, взаимодействия в решении поставленных задач.

Функции контроллинга:

• формирование и представление управленческой информации;
• контроль выполнения решений органов управления. Предотвращение отрицательных результатов деятельности;
• анализ экономических показателей, выявление отклонений от плановых, нормативных значений, установление причин. Предложения по совершенствованию деятельности.

Объекты контроллинга:

• решения и действия центров управления. Процессы, ресурсы, труд, риски;
• информация о деятельности (выполнение планов, показателей);
• результаты деятельности. Резервы повышения эффективности.

Основания контроллинга:

• законодательство РФ;
• Устав, решения высших органов управления предприятием;
• стратегия развития предприятия;
• тактика: локальные стратегии (производственная, сбытовая, финансовая, кадровая), организационная система (структура, корпоративные стандарты, организация труда и оплаты), система управления предприятием (системы: планирования и бюджетирования, информации, контроля, мотивации);
• способы, методы, средства контроллинга.

К сведению. Способ — последовательный порядок действий достижения целей, результатов. Метод — совокупность практических и теоретических приемов и операций, подчиненных решению конкретной задачи.

Способы контроллинга:

• измерение и оценка;
• планирование;
• формирование и предоставление информации;
• контроль и анализ;
• согласование решений. Экспертиза проектов.

Методы контроллинга:

• методы системы показателей (Balanced scorecard — сбалансированная система показателей и др.);
• методы формирования информации (РСФУ, МСФО, GAAP);
• SWOT-анализ;
• CVP (Cost — Volume — Profit) — анализ объема, затрат и прибыли;
• методы оценки эффективности инвестиций;
• методы факторного, системного анализа;

Экономические показатели контроллинга:

• рыночные: доля рынка, количество покупателей, количество и объем продаж и т. п.;
• финансовые: активы, выручка, затраты, прибыль, финансовая устойчивость и т. д.;
• трудовые: производительность, оплата труда;
• EBIT (Earnings Before Interest and Tax) — прибыль до уплаты процентов и налогов;
• EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization) — прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации;
• EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость;
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала;
• другие экономические показатели в зависимости от специфики деятельности, организационно-правовой формы, выбора предприятия.

Средства контроллинга — инструменты информационных технологий, программные средства (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3 и др.).

Конкретизация содержания и функций контроллинга зависит от видов и масштаба деятельности предприятия.

Прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо сопоставить повышение эффективности предприятия (как в краткосрочном, так и долгосрочном ракурсе) в результате использования системы и затраты на ее построение.

Финансовый контроллинг — часть функций финансового управления.

Финансы — обобщающий экономический термин, означающий как денежные средства и другие ресурсы в денежной оценке, рассматриваемые в их создании и движении, распределении и перераспределении, использовании, так и экономические отношения, обусловленные взаимными расчетами между хозяйствующими субъектами, движением денежных средств, денежным обращением, использованием денег.

Финансовое управление — искусство управления финансовыми ресурсами для развития предприятия, а также денежная оценка всех ресурсов и действий компании.

Финансовые ресурсы — это активы предприятия, служащие для получения доходов и финансируемые за счет пассивов.

Роль финансового управления — обеспечить результативное и эффективное функционирование экономики предприятия на основе структуры и функций финансового управления.

Функции финансов: ресурсообразующая, распределительная, контрольная, оценочная.

Задачи финансового управления:

• эффективное формирование необходимого объема финансовых ресурсов для реализации планов;
• оптимизация рисков и прибыльности;
• увеличение оборота активов;
• сбалансированное распределение денежных средств между процессами, центрами управления;
• обеспечение финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;
• информационно-аналитическое сопровождение принятия и исполнения решений.

Принципы финансового управления:

• интегрированность с общей системой управления предприятия;
• альтернативность решений и альтернативная стоимость;
• комплексность и системность организации и управления финансами;
• стратегическая ориентированность управления (будущие последствия настоящих решений).

Функции финансового управления:

• организация финансовой деятельности;
• управление финансовой деятельностью;
• финансовый контроллинг.

Объекты финансового управления:

• решения и действия;
• активы — пассивы. Ресурсы;
• доходы — расходы. Затраты. Прибыль;
• денежные средства;
• риски;
• финансовая информация;
• финансовые отношения (сделки, коммуникации с контрагентами и др.);
• инвестиции;
• финансовая ликвидность и устойчивость;
• оптимизация налогообложения;
• другие в зависимости от специфики деятельности и предприятия.

1. Организация финансового управления (структура, процессы, стандарты, инфраструктура, подбор и расстановка кадров финансового управления).

2. Маркетинг внешних рынков и среды.

3. Организация финансовых отношений с внешней средой (государственные органы, контрагенты).

4. Оптимизация расчетов, рисков: сделки, виды расчетов (лизинг, факторинг и др.), страхование и прочие формы.

5. Мониторинг внутренней финансовой среды: изменений, выполнения решений: стратегических, текущих, соблюдения законодательства, государственных и внутрикорпоративных стандартов, организации и управления финансами в экономической системе.

6. Бюджетирование деятельности, ресурсов, центров управления.

7. Выполнение текущих финансовых планов и бюджетов.

8. Сбор, обработка и предоставление информации о финансовых результатах. Измерение и оценка фактов, рисков и результатов деятельности. Применение информационных технологий.

9. Финансовый контроль и анализ деятельности и результатов.

Финансовый контроллинг — функция управления финансовой деятельностью, направленная на обеспечение оптимизации результативности и эффективности, выражающаяся в максимизации положительных финансовых показателей: дохода, затрат, прибыли, финансовой устойчивости посредством способов, методов, средств контроллинга.

• участие в методологической подготовке финансового управления (финансовая стратегия и политика, стандарты, способы, методы, средства);
• участие в финансовом бюджетировании деятельности в целом и центров управления (подразделений);
• участие в подготовке решений, обеспечение финансовой информацией. Предотвращение отрицательных последствий решений и действий;
• сбор, обработка, предоставление информации об экономической деятельности предприятия в финансовой оценке. Организация и ведение управленческого учета;
• контроль реализации финансовой стратегии и политики, решений вышестоящих органов управления, исполнения приказов, формирования и использования активов, пассивов, доходов и расходов, прибыли, финансовых показателей эффективности в соответствии с планами и бюджетами;
• анализ: финансовых результатов, отклонений в плановых показателях по факторам результативности и эффективности, резервов развития;
• выработка предложений по совершенствованию деятельности, повышению эффективности.

Состав и объем функций и задач финансового контроллинга зависят от видов, масштабов деятельности, специфики конкретного предприятия и ограничиваются пониманием рациональности и эффективности (должен не усложнять деятельность, оперативность; затраты на разработку и внедрение полностью оправданы пользой от применения).

Финансовый контроллинг является составной частью экономического контроллинга и базируется на его основаниях, способах, методах, средствах (изложены выше). Специализация финансового контроллинга состоит в объектах и дополнительных методах.

Методы финансового контроллинга:

• Activity Based Costing — учет затрат по видам деятельности;
• Activity Based Budgeting — планирование, основанное на действиях;
• РСФО, IFRS, GAAP — стандарты финансовой отчетности;
• Capital Asset Pricing Model — модель оценки финансовых активов;
• Absorption Costing — калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат;
• Cash Flow from Operations — денежный поток от операционной деятельности;
• Cash Flow Return on Investment — доходность инвестиций на основе денежного потока;
• Cash Ratio — коэффициент денежной ликвидности;
• Cash Value Added — денежная добавленная стоимость;
• Discounted Cash Flow — дисконтированный денежный поток;
• другие методы в зависимости от вида деятельности, масштабов деятельности, выбора предприятия.

Организация финансового контроллинга

Каждая функция требует организации, то есть понимания того, как будет осуществляться работа, на основании чего, что требуется для успеха.

Организация финансового контроллинга (ФК) базируется на функциях, задачах, содержании финансового управления исходя из особенностей деятельности.

На основании задач устанавливаются технологические операции, уточняются объекты, способы, методы, ресурсы, которые необходимы для решения задач по ФК. Определяются показатели результативности, за которые отвечает ФК.

Для оптимизации результативности и затрат осуществляется интеграция функций ФК с общей системой организации и управления (рис. 4).

Рис. 4. Интеграция функций ФК с общей системой организации и управления

Управление финансовым контроллингом

Финансовый контроллинг осуществляется на основании законодательства РФ, государственных нормативных актов по финансовой деятельности, Устава, финансовых стандартов по учету и отчетности, системы корпоративных стандартов предприятия, его финансовой стратегии и политики.

Управление финансовым контроллингом состоит в практическом осуществлении функций ФК финансовым контролером. Функции ФК подразделяются на:

стратегические:

• участие в разработке и оценке выполнения финансовой стратегии и политики предприятия. Осуществляются по заданию руководства, на основании утвержденной методологии, посредством методов и инструментов ФК;
• разработка и совершенствование систем бюджетирования, измерения, информации, контроля, методов и инструментов ФК;
• проектирование системы управленческого учета предприятия. Подготовка технического задания на проектирование. Прием системы в эксплуатацию. Совершенствование системы;

текущие:

• участие в разработке бюджетов на текущий год (если не входит в обязанность составление бюджетов) посредством предоставления информации по утвержденным стандартам, в разрезе предприятия в целом и отдельных центров управления. Участие в разработке бюджетов по финансовой и инвестиционной деятельности предприятия;
• участие в разработке финансовой учетной политики в соответствии со стандартами бухгалтерского учета;
• разработка управленческой учетной политики, корректировка структуры управленческого учета на текущий период (в случае необходимости);
• участие в процедурах и мероприятиях по внутреннему контролю;
• консолидация и систематизация информации по итогам текущего периода. Расчет установленных показателей;
• анализ отклонений финансовых показателей по сравнению со стратегическими параметрами, плановыми значениями по факторам и причинам, по итогам отчетного года. Разработка предложений по повышению эффективности и совершенствованию деятельности;
• предоставление отчетности по результатам текущего периода в соответствии с утвержденными формами вышестоящим органам управления, в установленные сроки;

оперативные:

• участие в процессе принятия решений по формированию и использованию активов, пассивов посредством визирования (согласования), экспертизы сделок, документов. Участие в тендерных комиссиях. Контроль соответствия решений планам, бюджетам, стандартам предприятия;
• согласование сделок, документов по получению доходов и по расходам в соответствии с документооборотом предприятия, планами, бюджетами. Анализ расчетов по деятельности;
• исполнение решений органов управления в соответствии с установленными обязанностями, поручениями, приказами;
• сбор информации в соответствии с управленческой учетной политикой и документооборотом предприятия;
• ввод информации в бухгалтерский и управленческий учет согласно утвержденным стандартам и обязанностям. Контроль качества информации в соответствии с требованиями;
• обработка информации посредством утвержденных методов ФК, средств информационных технологий в соответствии с действующей методологией и стандартами учета и отчетности;
• расчет финансовых показателей в соответствии с системой измерения и оценки: перечень показателей, формулы расчета, методология;
• анализ отклонений между плановыми и фактическими показателями по факторам и причинам по объектам ФК;
• формирование и предоставление оперативной отчетности в соответствии с табелем отчетности (составная часть бухгалтерской и управленческой учетной политики).

Таким образом, ключевые функции финансового контролера — формирование информации для решений, анализ и контроль финансовых показателей, предложения по повышению эффективности.

Структура и содержание информационной системы

Информационная система служит для принятия правильных и обоснованных решений, обеспечения рациональных действий, измерения результативности и эффективности деятельности.

Задачи информационной системы:

• сбор информации из внешних и внутренних источников;
• измерение и оценка фактов, действий, результатов;
• формирование полной, достоверной, оперативной отчетности о деятельности организации, ее имущественном положении;
• понимание информации пользователями;
• сопоставление информации;
• предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности для обеспечения финансовой устойчивости;
• формирование документов и документооборота;
• технологизация и автоматизация сбора, обработки, предоставления информации;
• предоставление информации пользователям.

Структура информационной системы:

• бухгалтерский учет и отчетность;
• управленческий учет и отчетность;
• методы измерения и оценки;
• кадровый учет;
• статистический учет;
• налоговый учет.

Бухгалтерский учет и управленческий учет обеспечивают получение информации для реализации основных управленческих функций: планирования, контроля, оценки, анализа. Различия между финансовым и управленческим учетом представлены в таблице.

Информация должна формироваться на основе международных, государственных стандартов финансовой отчетности, методов, выбранных организацией.

Информационная система строится на основании:

• стратегии предприятия;
• системы организации деятельности (бизнес-процессы, организационная структура, правила и процедуры, организация труда, инфраструктура (система ресурсов));
• системы управления деятельностью (планирование и бюджетирование, методы и показатели измерения и оценки, анализ и контроль, мотивация);
• потребностей оперативного управления;
• правил формирования информации (учета);
• законодательства РФ;
• других оснований в силу специфики деятельности предприятия.

Пример построения информационной модели представлен на рис. 5. При этом рекомендуется предусмотреть порядок ее изменения, развития.

Рис. 5. Построение информационной модели

К информации предъявляются определенные требования. В частности, она должна быть: полезной, понятной, достоверной, проверяемой, объективной, осмотрительной (предусматривать в большей вероятности расходы, убытки и обязательства, а не доходы, активы и прибыли).

Сбор, обработка информации осуществляются с учетом следующих принципов:

• существенности (то есть информация влияет на принятие решения);
• надежности (исключается наличие существенных ошибок и искажений), что предполагает:

Правдивое представление информации;

Преобладание содержания над формой;

Нейтральность;

Осмотрительность;

Достаточную полноту для принятия решений;

• сопоставимости (возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний), что предполагает сравнимость и постоянство применяемых методов учета;
• своевременности (чрезмерная задержка представления информации может привести к повышению ее надежности, но потери уместности);
• баланса между выгодами и затратами (выгоды, извлекаемые из информации, должны превышать затраты на ее получение).

При эксплуатации управленческой информационной системы нужно периодически осуществлять проверку формируемой информации по факторам качества, таким как:

• подлинность документов (документы приложены и соответствуют установленным формам, реквизиты заполнены, данные не искажены);
• правильность информации (информация соответствует документам, отражена полностью, точно, своевременно, согласно требованиям, принципам, стандартам учета);
• правильность отчетности (сформирована согласно первичной информации, не изменена, не трансформирована в противоречии с утвержденными стандартами);
• безопасность информационной системы (не имеется доступа вне прав, возможности внесения изменений, формирование информации производится без искажений (правильность расчетов, оборотов), нет рисков утраты информации).

Выявление отклонений производится путем сравнения фактически полученных показателей и индикаторов за определенный период с плановыми показателями и индикаторами. Затем информация анализируется для установления ключевых факторов отклонений, выявления резервов повышения результативности и эффективности. После этого разрабатываются мероприятия по воздействию на факторы и их синтезу, оцениваются значения показателей и индикаторов.

Уровни анализа показателей:

• холдинг;
• предприятие;
• подразделения;
• сотрудники.

Алгоритм анализа показателей представлен на рис. 6.

Рис. 6. Алгоритм анализа показателей

Место и роль финансового контроллера на производственном предприятии

Если организация и управление контроллингом в системном отношении носят в целом общий характер, то в объектах, содержании и инструментах контроллинга в различных видах деятельности есть существенные различия. Особенно сложен контроллинг на производственном предприятии.

Особенности контроллинга на производственном предприятии:

• сопряжение финансового контроля с планированием закупок материалов, производства, отгрузки продукции;
• сложный процесс производства продукции, а значит, специфика формирования себестоимости и движения денежных средств, связанная с процессами производства, запасами, хранением и логистикой продукции;
• необходимость выбора наиболее производительных и эффективных активов в соответствии со стратегией. Оценка инвестиций в долгосрочные активы и привлечения долгосрочных пассивов;
• специфика балансирования активов и пассивов, вызванных процессом производства, в части амортизации основных средств, ускорения оборачиваемости оборотных средств, поддержания ликвидности баланса и финансовой устойчивости, в связи с длительностью цикла производства;
• применение сложных методов калькулирования и исчисления затрат для их оптимизации (попередельный, позаказный, директ-костинг, абсорб-костинг, Activity based costing и др.);
• ценообразование на продукцию.

Финансовый контроллер на производственном предприятии должен знать и понимать процессы производства, особенности их финансирования по стадиям производства, циклам, поставкам сырья, комплектующих, владеть методами сетевого планирования «точно в срок», уметь оценивать производительность и эффективность инвестиций, анализировать производственные показатели, показатели качества продукции, труда и синтезировать их с финансовыми показателями. Сфера ответственности финансового контролера — непосредственно система финансового контроллинга.

Система финансового контроллинга — это не застывший механизм. Она требует периодического контроля и совершенствования в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, чтобы не стать анахронизмом, препятствием в развитии предприятия.

Финансовый контроллинг играет важную роль в системе финансового управления. От его организации и качества практического применения зависят результативность и эффективность деятельности, ее развитие в перспективе.

В. В. Солдатов, независимый бизнес-консультант

ЛЕКЦИЯ 1.

Предпосылки формирования и развития контроллинга

Исторические сведения и доказательства возникновения и существования контроллинга свидетельствуют о его зарождении при королевских дворах Англии и Франции. Затем некоторые функции управления обособились, что привело к образованию отдельных систем в сфере управления предприятием, таких как системы планирования, системы внутреннего контроля, а в ней – как главная составляющая часть – внутренний аудит. Работа этих систем в большинстве развитых европейских стран удовлетворяет интересы и потребности менеджеров в управлении предприятием, и контроллинг как таковой не имеет там первостепенного значения. Напротив, в США и Германии значимость его все возрастает, что связано с историческими особенностями развития учетных систем, а также экономическими трудностями и проблемами в налогообложении этих стран.

Предпосылки формирования и развития контроллинга как информационной системы были предопределены исторически. Профессор Соколов Я. В., исследуя проблемы теории и истории учета, по этому поводу пишет, что наделение главного бухгалтера контрольной функцией (1895 г.) позволило ему «...быть судьей лиц, как принимающих управленческие решения, так и выполняющих их». Это приводит к тому, что у главного бухгалтера возникает возможность осуществлять еще одну важную функцию, она называется совещательной». Эта совещательная функция и есть не что иное, как контроллинг.

Длительное время бухгалтерский учет был лишь средством регистрации хозяйственных операций методом двойной записи и составления финансовой отчетности. Однако уже в начале двадцатого века стало ясно, что традиционный учет не в полной мере удовлетворяет потребности управления в условиях обострения конкуренции, усложнения технологии и организации производства. Отмечая недостатки бухгалтерского учета, ученые по-разному трактовали его роль в управлении и, в частности, в управлении затратами и результатами, однако едины были в том, что бухгалтерский учет не может одновременно с информационной функцией обладать еще свойствами аналитического и контрольного характера.

Одной из фундаментальных работ, отражающих стремление к выработке вышеупомянутой концепции, явилось исследование С.А. Стукова «Система производственного учета и контроля», в котором автор обобщает передовой опыт (отечественный и зарубежный) организации производственного учета и контроля за рациональным использованием ресурсов.

В определении производственного учета, сформулированном С.А. Стуковым, прослеживаются основные элементы формируемой концепции информации и управления: ибо автор подчеркивает следующее: «В дополнение к бухгалтерскому учету, который, главным образом, удовлетворяет нужды внешних органов и органов общегосударственной статистики, появляется качественно новый вид учета – производственный учет, который, в основном, на базе бухгалтерского учета должен синтезировать элементы всех видов хозяйственного учета, а также элементы экономического анализа, что обеспечит возможность активного наблюдения за величиной, направлением, целесообразностью и эффективностью расходования производственных ресурсов... Производственный учет – это качественно новое явление, результат синтеза ресурсо-контролирующей части бухгалтерского учета (при сохранении ведущей его роли), оперативно-технического, статистического учета и элементов экономического анализа и даже прогнозирование будущих хозяйственных событий».

Следующий этап развития контроллинга связан, прежде всего, с разработкой механизмов калькулирования переменных затрат и учета по центрам ответственности. В результате этого в системе бухгалтерского учета была сформирована отдельная подсистема, которая использовала не только денежные измерения, была ориентирована не на потребности калькулирования продукции, а на принятие текущих управленческих решений.

В связи с быстрыми изменениями в окружающей среде и необходимостью предвидения будущего происходит усиление роли стратегического управления. Если до этого контроллинг был ориентирован только на оперативное управление производством, то теперь он реализует и стратегические цели предприятия.

По мере развития контроллинга происходит его научное обоснование. Выходят статьи, книги о контроллинге. В США в 1931 г. был учрежден Институт Контроллеров Америки.

Отметим, что слово «контроллинг» произошло от английского «to control» – управлять, контролировать. Однако термин «контроллинг» в Россию пришел из Германии, поскольку именно в Германии употребляют данное слово, а в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет».

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

· прогрессирующая нестабильность внешней среды, выдвигающая дополнительные требования к системе управления предприятием;

· смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

· увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

· необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

· необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

· усложнение систем управления предприятием, требующее механизма координации внутри системы управления;

· информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации, вызывающий потребность в построении специальной системы информационного обеспечения управления;

· общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Сущность контроллинга.

Интерес к контроллингу, как к одному из новых направлений информационно-экономического развития предприятия, обусловливается в связи с появлением многочисленной переводной литературы по вопросам финансов, учета, ценообразования и др.

При этом существует неоднозначность трактовок, характеризующих внутреннее содержание этого понятия, например: «управленческий учет», «контроллинг», «внутрихозяйственный учет». Одни авторы и переводчики считают приведенные понятия и стоящие за ними объективные явления хозяйственной практики западных предприятий равнозначными по содержанию, другие – наоборот.

Понятие контроллинге не равно понятию контроля. Контроль обращен в прошлое, а контроллинг в будущее.

Контроллинг основывается на самоуправлении, на самоответственности, на полном доверии. Там, где предприятие построено централизованно, контроллингу места нет. Предприятие, имеющее децентрализованную структуру (предприятие, перешедшие на квазипредприятие) - поле для контроллинга.

Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами.

Первая проблема, которая мешает нам принять решение - отсутствие сигналов не благополучия на предприятии. Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендаций по их устранению.

Контроллинг - это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь - контроллер. Суть работы контроллеров - стремиться так управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам). Стимулы контроллинга - каждый рабочий заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. Контроллингу свойственно следующее:

Самостоятельность вместо зависимости.

Самоуправлению вместо подчинения.

Доверие вместо контроля.

Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.

Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:

Планирование (подробное)

Контроль за выполнением плана

Глубокий анализ ответственности работающего

Учет (управленческий).

Контроллинг - это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг сравнивают с современным навигационным оборудованием корабля, позволяющим предприятию лучше ориентироваться в бурном мире рыночных отношений.

Контроллинг несколько по-иному трактует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и затраты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализации. Например, в контроллинге не все затраты планируются только считается целесообразным планировать зависимые затраты от производства. Используется директ-костинг. Своеобразно строится ценовая политика.

Концепция контроллинга.

В основе концепции лежит адаптация стратегических целей к изменениям предприятия на которые повлияла внешняя среда.

Без планирования не существует контроллинга.

Планирование от стратегических планов до оперативных планов.

Планирование отдельных бизнес-процессов, их результатов.

Обеспечение менеджеров информацией.

Создание системы контроля оперативной информации.

Создание системы контроля на основе самоуправления.

Ориентация на клиента.

Система стимулирования работ низов на их вклад в достижение целей.

Синхронизация целей предприятия и личностных целей (личностный доход и карьера).

Постоянная оценка клиентов по критерию доходности.

Циклы контроллинга:

1.Планирование (сверху-вниз).

2.Снизу вверх

3.Ликвидация разногласий.

4.Это контроль выполнения плана в разрезе каждого ответственного.

Задачи контроллинга

1. Создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов.

2. Планирование деятельности предприятия.

3. Оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом.

4. Координация деятельности системы управления организацией.

Теперь рассмотрим функции контроллинга. Вначале говорилось, что основная цель контроллинга – достижение поставленных перед организацией целей, которые помогают осуществить функции контроллинга.

Поскольку цели организации зависят от множества факторов, например, желания руководителя, деятельности конкурентов и иных факторов внешней и внутренней среды, то в определенные моменты времени цели перед организацией могут стоять абсолютно разные. Поэтому функций контроллинга может быть огромное количество. Перечислим основные.

Функции контроллинга

1. Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации;

2. Формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса;

3. Координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей;

4. Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов);

5. Ведение контроля по реализации планов (бюджетов);

6. Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений;

7. Обеспечение рациональности управленческого процесса;

8. Исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Теперь Вы знаете, что контроллинг – это инструмент стратегического и оперативного управления предприятием, согласно которому принимаются управленческие решения, ведущие к достижению поставленных целей перед организацией. В основе контроллинга лежит аналитическая работа (анализ поступающей информации в службу контроллинга), сравнение плановых показателей с фактическими, информационное обеспечение, координация работы всех подразделений организации.

Кроме того, Вы знаете задачи и функции контроллинга. Функции контроллинга зависят от ряда причин: желания руководителя, организационной структуры и т.д.

ЛЕКЦИЯ 2.

Источники информации

Для эффективного функционирования любого предприятия необходима информация о деятельности конкурентов, о ситуации в стране, о виде продукции (услуг), которые пользуются наибольшим спросом, о среднерыночных ценах на выпускаемую предприятием продукцию, оказываемую услугу, о ситуации внутри предприятия и т.д. Поэтому можем сделать вывод, что информация является основным ресурсом для любого предприятия, поскольку без наличия информации менеджер не может принять управленческое решение.

Информация – главный ресурс роста производительности предприятия.

Для того, чтобы улучшить процессы управления предприятием и производство, менеджеру необходимо собирать, анализировать всю информацию, которая поступает как из внутренней, так и из внешней среды.

Источники информации. Четыре потока информации: два внутренних потока и два внешних.

Внешняя деловая среда (макросреда) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Внешние потоки информации:

· Экономические потоки информации;

· Политические потоки информации;

· Конкурентные потоки информации;

· Международные потоки информации;

· Технологические потоки информации;

· Рыночные потоки информации;

· Социальные потоки информации.

Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов.

К факторам внешней среды , влияющим на цели организации, относятся:

· поставщики

· материалы

· капитал

· трудовые ресурсы

· государственные органы

· потребители

· конкуренты

· технология

· состояние экономики

· социокультурные факторы

· политические факторы

· отношения с местным населением.

Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

Внутренние источники информации:

· Система внутрифирменного документооборота;

· Документы из электронных хранилищ;

· Документы на бумажных носителях;

· Транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств

Три информационные роли руководителя:

Ø Приемник информации;

Ø Распространитель информации;

Ø Представитель во внешнем мире.

Как видно, потоки информации слишком велики, поэтому намного удобней использовать современные информационные технологии, а именно автоматизированную информационную систему. Она должна обеспечить возможность комплексного использования всей гаммы информационных источников для решения традиционных и нерегламентированных аналитических задач. Для этого система поддержки принятия решений должна базироваться на концепции единого информационного пространства.

ЛЕКЦИЯ 3.

ЛЕКЦИЯ 1.

Контроллинг как инструмент управления предприятием

Оценка качества системы управления предприятием

Качество системы управления проявляется в том, что все элементы системы задействованы, функционируют и используются согласно их назначения наиболее эффективно. Это системный эффект, что отражает как качественные и количественные характеристики каждого элемента управления как открытой системы, так и принципиально новое качество, возникшее в результате того, что управленческим трудом реализованы системные связи и отношения.

Для оценки качества системы управления разработана синтезированная система показателей, которая отражает особенности целей, задач, функций управления, специфику управленческого труда. При этом учитываются различные подходы к измерению эффекта управления, характеризующие аспекты качества управления предприятием. Центральное место в этой системе занимают измерители эффективности использования ресурсов управления, реализованных в форме усиления управленческого воздействия субъекта на объект управления.

Оценка уровня качества системы управления должна осуществляться на базе системы критериев, которые:

Отражают научно-технический уровень управления, эффективность использования технических средств; прогрессивных процессов, методов и структур управления;

Характеризуют качество, своевременность и экономичность принимаемых управленческих решений;

Показывают динамику качественного состава работников управления и интенсификацию управленческого труда;

Отражают масштабы и эффективность привлечения работников к управлению производством.

учитывая это, разработана система показателей, которые характеризуют эффективность субъекта управления:

o производительность труда одного управленческого работника;

o коэффициент оперативности деятельности аппарата управления;

o коэффициент эффективности использования информации;

o коэффициент надежности управления;

o коэффициент исполнительской дисциплины;

o эффективность труда управленческого аппарата предприятия;

o кадровый потенциал управления;

o интеллектуальный потенциал;

o уровень организационного климата.

Наиболее детальные расчеты выделенных показателей рассматриваются в работах С. Барсука и В. Герасимчука , но в предложенной системе выделены только наиболее существенные, обобщенные показатели оценки качества управления, синтез которых даст наибольший результат при определении уровня качества системы управления.

Производительность труда одного управленческого работника определяется по категориям персонала и по разным видам работ. Уровень производительности труда определенной категории управленческого персонала (77у) характеризуется объемом работ (операций), выполняемая одним работником определенной категории за единицу времени, и рассчитывается по формуле:

где Е - объем продукции (работ, операций), выполненных данной категорией работников за определенный период (год, квартал, месяц), в соответствующих единицах измерения;

Чу - число лиц управленческого персонала, занятого выполнением определенного объема работ (операции, продукции), чел., или затраты времени на выполнение данного объема работ, чел.-ч.

Коэффициент оперативности деятельности аппарата управления Коу отражает своевременность выполнения аппаратом управления функций в работе с административной документацией, степень оперативности выполнения постановлений, приказов, других документов и рассчитывается по формуле:

где Д1, Д2, Д" - установлен директивно или нормативный срок выполнения соответствующего вида документов, дней;

где <)2, д" - отставание от принятого нормативного срока выполнения соответствующего вида документов в днях (при досрочном исполнении документов д" = 0);

К1, К2, Кп - коэффициенты, условно характеризующих различные виды документации по степеням важности (К = 1,0 в случае документации вышестоящих организаций;

К = 0,8, если это документация заводоуправления; К = 0,6 - документация производственных и функциональных подразделений).

Коэффициент эффективного использования информации характеризует степень полезного использования информации, поступающей на предприятие, и исчисляется по формуле:

где Іе_в - количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Іех - общее количество документов (показателей).

Коэффициент надежности управления рассчитывается по формуле:

где Кн,г - количество нереализованных решений; К - общее количество решений, принятых в подразделении. Коэффициент исполнительской дисциплины рассчитывается по формуле:

Где Дф. - количество фактически выполненных за определенный период документов (приказов, команд, мероприятий);

ДГІв - количество документов (приказов, команд, мероприятий), подлежащих исполнению за отчетный период, включая невыполненные за предыдущий период.

Эффективность труда управленческого аппарата предприятия определяется по формуле:

где В - объем реализованной продукции, тыс. грн.;

Чуп - среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

По анализу потенциала управления, то он имеет такие составляющие: 1) кадровый потенциал; 2) организационный потенциал; 3) организационный климат.

Кадровый или квалификационный потенциал - это знания и навыки кадров управления. Кадровый потенциал надо определять комплексно по основным видам деятельности управленческого персонала. Квалификационный профиль управленческого персонала, как правило, определяют по четырем видам деятельности, а именно: 1) планирование действий; 2) организаторская работа; 3) аналитическая деятельность; 4) применение технических средств обработки информации (табл. 9.1).

Таблица 9.1. КОМПЕТЕНЦИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ

Оценка квалификационного профиля дает возможность определить наличие возможности оперативного реагирования кадров на возникшие проблемы. Таблица 9.1 дает возможность оценить компетенцию и возможности персонала управления предприятий по вышеприведенным показателям.

Определение интеллектуального потенциала осуществляется на основании проведенного анкетирования, которое включает в себя оценку шести основных характеристик: 1) восприятие новых идей; 2) готовность критиковать; 3) видение перспективы; 4) уровень интеллекта; 5) целеустремленность и намерения; 6) управленческое мышление. Теоретические оценки интеллектуального потенциала могут быть в пределах 0-100 %.

Оценка организационного климата включает шесть показателей , связанных попарно взаимовлиянием, это:

1) отношение к изменениям - открытость мышления;

2) перспективность мышления - готовность к риску;

3) организационные цели и интересы коалиций - видение факторов успеха. Каждый из показателей имеет четыре варианта значений (табл. 9.2). Эти показатели определяются на основе метода наблюдений.

Таблица 9.2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

На основании оценок по двум показателям по парам выводится общая оценка в баллах по девятибалльной шкале. Далее общие оценки усредняются с помощью табл. 9.3, и определяется средняя балльная оценка организационного климата.

Таблица 9.3. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

На основе определенной оценки организационного климата проводится общая оценка потенциала управления предприятиями. Потенциал управления определяют по формуле:

где К - квалификационный потенциал; Кі - интеллектуальный потенциал;

К0.у, Кож - коэффициент, характеризующий соответственно организационные условия и состояние организационного климата.

Диагностика и анализ системы управления позволяет определить необходимые значения потенциала управления предприятиями. При этом на основе табл. 9.3 рассчитывается реальный потенциал системы управления предприятиями и определяется разница в потенциале (табл. 9.4).

Таблица 9.4. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

в Конце оценки качества системы управления составляется прогноз развития реального потенциала - программа компетенции, увеличение возможностей управления и уменьшения разницы в потенциале. В то же время прогнозирование осуществляется только при разработке некоторой стратегии наращивания потенциала, изменений организационных условий и климата организации. При этом разные стратегии будут давать разные результаты в повышении качества системы управления.

Итак, рассмотренный подход к оценке качества системы управления должным образом отражает основные направления выше перечисленных подходов и их полезный эффект, что проявляется в своевременности принятых качественных управленческих решений.