Опыт работы в сфере hr. Управление рисками в сфере HR. Где научиться работе с человеческими ресурсами

Именно такое задание получил наш собеседник в свое время от собственника бизнеса, прекрасно подкованного в вопросах HR. Как это было, в чем вообще заключается деятельность эйчара и какие задачи здесь стоят особняком, порталу сайт рассказал HR-директор ООО МФО «Срочноденьги»Александр Малафеев.

Функционал современного HR- директора настолько широк, что многие путаются: что входит в его состав, а что нет. Такое непонимание объясняется и тем, что большинство руководителей не видит разницы между управлением HR и службой персонала.

А ведь это две большие разницы.

Однажды, в процессе беседы с одним «продвинутым» собственником бизнеса, который искал себе человека на позицию руководителя HR-службы, мы затронули этот вопрос. Речь не шла о занятии мною данной вакансии, мы просто обменивались мнениями как два профессионала. Дело в том, что со многими первыми лицами компаний HR-руководителям говорить легко и удобно: как правило, топ-менеджеры «не в теме», поэтому можно говорить много, производя сильное впечатление своей эрудицией и компетенциями.

Но в этот раз всё было по-другому. Руководитель был «подкован» на 100%, и порой знаний по теме у него было больше, чем у меня. В первый раз. Поэтому, я настроил себя на удовольствие от беседы.

Итак, он меня предупредил: «Если вы назовете хотя бы пять из основных шести направлений работы HR, я готов буду сделать вам предложение».

Я назвал все, памятуя, что есть еще два, про которые говорить нужно отдельно. Сегодня об этой классификации я рассказываю и своим студентам, и своим сотрудникам. Это нетрудно, если представить себе в линейном временном выражении процессы в службе.

Итак.

Подбор персонала. С этого начинается даже не вхождение в компанию нового сотрудника, а кадровое планирование, работа над профилем должности, разработка системы оценки компетенций. И все это - функции HR. Подбор состоит из трех основных этапов: поиск (изучение рынка труда, напрямую или через кадровые агентства), отбор и найм персонала. Отбор - это оценка кандидата на соответствие профилю должности, компетенциям и корпоративным стандартам. Система оценки может включать в себя тестирование. Заканчивается этап принятием решения о прием на работу. Найм - это оформление с новым сотрудником трудовых отношений и знакомство с локальными нормативными актами. В этой функции на разных ее этапах принимают участие как сотрудники HR-службы, так и непосредственные руководители и «лица, принимающие решения». Значение этой функции велико настолько, насколько велика цена ошибки «на входе», т.е. прием неэффективного сотрудника.

Адаптация персонала . Это функция, которую обеспечивает HR-служба по эффективному вхождению сотрудника в новую должность, чтобы как можно быстрее он стал показывать нужный результат. Как правило, этот срок ограничивается тремя месяцами (испытательный), в течение которых новый работник осваивает должность (профессию и специальность, как правило, он уже имеет). Функция подразумевает разработку системы адаптации, наставничества, промежуточной оценки, корректирующих действий. Непосредственный руководитель в начале этого срока определяет задачи на испытательный срок, проверяет в сопровождении HR-специалистов ход их выполнения и за три дня окончания, после испытания принимает решение о его прохождении.

Оценка персонала. Каждая компания, каждая HR-служба по согласованию с менеджментом компании принимает в работу наиболее подходящие методы оценки (аттестации) из более чем двадцати известных. Главная задача этой функции - оценить существующие компетенции, знания и умения сотрудников с целью разработки обучения по тем из них, что либо отсутствуют, либо выражены не в должной мере. Как правило, этапов оценки персонала в компании пять: на входе (при отборе), во время адаптационного периода через одну две недели после приема (оценить уровень знаний корпоративных стандартов), в середине испытательного срока, по окончании испытательного срока и ежегодная, плановая аттестация.

Развитие персонала. Эта функция подразумевает составление плана обучения сотрудника на основе его оценки, собственно обучение персонала, продвижение его по карьерной лестнице, включение в кадровый резерв. Для выполнения этой функции во многих компаниях создается специальное подразделение, со штатом бизнес тренеров и менеджеров по профессиональному обучению. Другие компании идут по пути привлечения сторонних преподавателей.

Мотивация персонала. Развитие персонала и его эффективная работа невозможны без грамотной мотивационной политики. Каждая компания выбирает наиболее удобную систему мотивации, которая может быть материальной и нематериальной. Материальная подразумевает все выплаты в денежном выражении (заработная плата, премии, бонусы, компенсации и т.д.) Но все больше внимания сегодня уделяется нематериальной составляющей. Разработка большой и сложной системы, сопровождение ее - всё это функционал службы HR. Также функция включает анализ рынка заработных плат и понимание своего места в нем.

Управление рисками персонала – процесс непрерывный. Минимизация рисков и снижение степени и вероятности возможного ущерба цели, стоящие на каждом этапе работы с персоналом – от подбора до увольнения. Читайте в статье о том, как управлять рисками в организации.

Из статьи вы узнаете:

Уже на этапе найма можно допустить ошибку, неправильно оценив уровень компетенций соискателя, его соответствие ценностям . В результате специалист будет получать зарплату, не соответствующую уровню его компетенции или же уволится через непродолжительное время.

Но и на этапе производственной деятельности существует риск ухода ключевого специалиста в компанию-конкурента. При этом расходы на обучение и повышение квалификации работника будут переквалифицированы из вложений в убытки.

Третий этап управления рисками – увольнение. На этом этапе предприятие может столкнуться с риском нарушения трудового законодательства, имиджевых потерь. От этих рисков организация не застрахована, даже когда увольнение произошло в строгом соответствии с законом.

Конференция «Кадровая работа: учитываем новые правила и риски»

Система Кадры провела конференцию по кадровой работе, на которой мы поговорили о главных изменениях в трудовом законодательстве в 2017 году, а также о том, каких формулировок избегать в договорах, чтобы ГИТ не наказала штрафом.

В рамках мероприятия обсудили:

1. Трудовой договор. Рискованные формулировки, за которые оштрафует ГИТ

1. Увольнение по статье. Промахи работодателя, из-за которых суд восстановит работника

Процесс управления рисками в соответствии с каждым из перечисленных этапов заключается в:

• тщательном анализе и проверки каждой кандидатуры, привлечении профессионалов в качестве консультантов профпригодности соискателя, подтверждении представленных рекомендаций;
• разработке , максимально адаптированной к потребностям и ценностям каждого сотрудника, планировании и реализации их профессионального и карьерного роста;
• строго регламентированная процедура увольнения, соответствующая требованиям закона, мониторинг репутации компании.

Системный подход заключается в цикличности процесса управления рисками. Каждый цикл включает три стадии:

1. Выявление возможных рисков с использованием таких методов, как опросы, анкетирование, мозговые штурмы. По их результатам идентифицируются события, потенциально опасные или имеющие катастрофические последствия для вашего предприятия.
2. Оценка и приоритезация рисков с использованием единых оценочных шкал по таким параметрам, как возможный ущерб и его вероятность. Временной период может соответствовать бюджетному циклу или циклу . Приоритезация устанавливается на основе экспертных оценок или опросов.
3. Сравнение рисков с «уровнем устойчивости» компании. Этот уровень устанавливается с учетом того, какие размеры убытка компания сможет выдержать. Сравнение с этим уровнем позволит классифицировать риски по значимости. От этого зависит очередность и степень управленческого воздействия на выявленные риски.

Политика управления рисками персонала предполагает квалифицированный подход и должна осуществляться комплексно с менеджментом всех остальных видов рисков. Непрерывность процесса управления станет гарантией того, что с каждым последующим циклом риски будут минимизироваться.

Мысль о том, кто такой идеальный HR у меня возникла в 2007 году, в профессии я был уже два года. С тех пор я искал ответ на свой вопрос в книгах, конференциях, знакомствах с лучшими HR"ами, СЕО и владельцами бизнесов и вот, спустя десять лет, я нашел ответ на свой вопрос.

Что было за десять лет?

Работа в четырех компаниях из разных индустрий

Более 50 прочитанных книг на тему HR и HR в бизнесе

Судейство лучших компаний на премии HR бренд года от компании Headhunter

Общение с коллегами из ведущих мировых компаний

Более 50 реализованных проектов

Создание самой читаемой статьи в сфере HR – 33 лайфхака для резюме, уже боле 560 тыс просмотров

Какие уроки я вынес для себя из всех этих знаний? Их несколько. От наиболее очевидных, но не всегда применяемых на практике, до достаточно уникальных, взятых из других сфер. Главный ключ к моему ответу я нашел тогда, когда перестал смотреть на HR как сервис или набор инструментов.

Сегодня для меня HR - это с одной стороны бизнес-партнерство, а с другой - набор первоклассных продуктов, предоставляемых 4 ключевым аудиториям: сотрудники, руководители, ТОП-менеджмент и сами HR.

Большое влияние на меня оказал курс по Product Management от компании из кремниевой долины 280 group, который вел директор по продуктам из Сан Франциско, с 20 летним стажем работы в Adobe (создатели Photoshop, Acrobat Reader etc).

Там я узнал о том, как наиболее эффективно создавать и выводить продукты. Понимание же бизнеса я развивал с 14 лет, когда в 9 классе у меня появился урок экономики, в старших классах основы бизнеса нам уже преподавали в одном из банков, затем последовала банковская академия.

На последних курсах института я пошел работать в банк в отдел корпоративных клиентов, который всесторонне изучает бизнес клиента для предоставления ему финансовых услуг.

Урок 1. Бери за основу модель компетенций SHRM

HR курс я решил создать еще в 2014 году. Обучение других мне всегда помогает систематизировать свои знания и по-новому взглянуть на уже рутинные вещи. Я изучил все, что предлагается на рынке HR образования как на русском языке, так и за рубежом.

Из всего найденного, я отобрал для себя несколько авторитетных организаций: CIPD, HRCI, SHRM. Каждая из них предлагала свой свод знаний (Body of Knowledge) на тему HR. В итоге мой выбор пал в пользу SHRM, т.к. он основан на самом свежем исследовании о том, какими знаниями должны обладать HR"ы.

SHRM выделяет 4 функциональные области и 9 поведенческих компетенций:

нажмите на изображение, чтобы увеличить его

На сегодняшний день свои знания и знания свое команды я развиваю именно по этой модели.

Урок 2. Выбери правильную модель

Существуют разные модели работы HR в компании. Все они - это разные стадии эволюции HR как функции и набора знаний. Каждая последующая стадия эволюции является более сложной с точки зрения освоения и внедрения, поэтому многие компании оставили у себя HR еще ранних этапов развития.

Если совсем кратко и просто, то вот все стадии и соответственно действующие модели HR функции. Каждая последующая модель обладает всеми плюсами предыдущей, но является более развитой.

Действующие HR-модели

ОТДЕЛ КАДРОВ

Компания ограничивается минимально необходимым набором функций. Все, что нужно для соблюдения законодательства + примитивный способ реализации других направлений.

Когда в 2005 году я искал работу в банке и обошел лучшие банки города – там были только отделы кадров с женщинами "за сорок". Сейчас такая модель сохранилась в государственных компаниях, некоторых заводах и там, куда не успел заглянуть прогресс.

Обычно отделы кадров существуют там, где первое лицо не знает о задачах HR-отдела и не способно сформировать потребность.

СЕРВИСНАЯ ФУНКЦИЯ

Наиболее распространенная на сегодня модель. HR оказывает набор сервисов от рекрутинга, до обучения, оценки и построения схем премирования. В работе HR"ы опираются на лучшие практики и действуют по принципу «у всех есть и нам нужно».

Такие HR"ы иногда даже выступают на конференциях с успешными докладами о внедрении новой HR технологии, но испытывают трудности с ответом на вопрос «Какую проблему/задачу бизнеса это решило и какой бизнес-результат был получен?».

ЦЕНТР ЭКСПЕРТИЗЫ

Это сервисная модель, во главе которой стоят эксперты, хорошо разбирающиеся в предметной области. Эксперты понимают взаимосвязь разных HR процессов, глубоко владеют теорией и практикой HR.

Они говорят «мы внедрили эту систему, т.к. всем известно, что для бизнеса важно иметь такую систему, это делает бизнес прибыльным и эффективным».

Эта модель – классика, о которой пишет Майкл Армстронг в своей книге, пережившей уже несколько переизданий. Даже есть перевод на русский язык.

БИЗНЕС-ПАРТНЕРСТВО

Модель, где наравне с центрами экспертизы вводится институт бизнес-партнеров. Это люди, которые находятся между бизнес руководителями и HR функцией и могут с одной стороны транслировать потребности бизнеса в HR-запросы, а с другой стороны обеспечить качественную интеграцию и адаптацию централизованных HR-инструментов в своем бизнес-подразделении.

Бизнес-партнеры разбираются в особенностях бизнес-процессов своего подразделения, знают цели и задачи подразделения, участвуют в совещаниях наравне с руководителями подразделения, выступают коучами и консультантами руководителей подразделений, решают конфликты, помогают выстраивать взаимодействие между своим и другими бизнес-подразделениями.

У них очень хорошо развита компетенция “Business acumen” – понимание бизнеса. Модель популярна в крупных компаниях и корпорациях, где существуют крупные бизнес-подразделения. Обычно, численность персонала в компании от 1000-2000 человек и сама компания имеет западные корни или прозападный отечественный менеджмент.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПАРТНЕР

Партнер, создающий продукты. Самая современная и наиболее сложная модель. Применяется в современных IT-гигантах вроде Google или Facebook.

Здесь HR"ы мыслят уже не категорией сервисов, а категорией продуктов, которые они создают. HR продукты нацелены на решение долгосрочных целей, реализацию стратегии, отображение ценностей и миссии компании.

В такой модели HR строит свои планы с опором на бизнес-стратегию и часто является активным участником создания самой бизнес-стратегии.

Я рекомендую переходить на более высокий уровень, не перескакивая через один. Нельзя с сервиса стать сразу бизнес-партнером, не обретя глубокой экспертизы. В разных компаниях я прошел все стадии (первую стадию мне посчастливилось пройти не в роли сотрудника HR, а в качестве сотрудника бизнес-подразделения, но все «прелести» на себе я ощутил).

Урок 3. Будь стратегом

Этот урок я вынес, проработав в компании, где нет бизнес-стратегии, а затем в компании с ярко-выраженной бизнес-стратегией. Работая в компании, я выстроил отличные HR-сервисы.

У меня была лучшая команда рекрутеров на всей территории СНГ, мы создали уникальную систему переменного вознаграждения, которая реально работала и влияла на эффективность работы сотрудников, мы делали лучшие мастер-классы с мировыми гуру и создали лучшую программу ускоренной адаптации сотрудников.

Наш пакет бенефитов был самым большим в стране с минимальным бюджетом в пересчете на одного сотрудника и уровнем удовлетворенности 95%.

Но я всегда был недоволен. Мне не хватало чего-то. Я видел, что нет качественной связи моего HR отдела и СЕО. Я много трудился, чтобы создать HR стратегию, я делал ее несколько лет подряд и следовал ей. Но отсутствие бизнес-стратегии умножало усилие моей команды на ноль.

Поэтому задача HR"а - помочь сформировать СЕО стратегию бизнеса.

Я не говорю, что HR может или должен ее сделать, нет. Но HR обязан выступить катализатором и фасилитатором ее появления.

Кстати, Дэвид Ульрих хорошо пишет на тему HR и стратегии.

Урок 4. Применяй правильные HR инструменты

Количество HR инструментов зашкаливает. Чего только стоит название книги 1000 и 1 способ мотивации сотрудников. На сегодняшний день я оцениваю разнообразие всех HR инструментов примерно в 10000 штук. Из них не более 100 уникальных.

Первые 5 лет работы в HR хочется применить тот или иной инструмент просто для опыта или потому, что так нужно или потому, что кто-то из известных применил. Мне долго хотелось сделать грейдинг, провести опрос удовлетворенности, создать систему премирования, написать программу обучения руководителей.

Опытного HR"а от начинающего отличает то, что опытный HR мечтает решить проблему/задачу бизнеса.

Переломный момент или точка невозврата происходит тогда, когда ты видишь бизнес-результаты своей работы. У меня это в первый раз произошло в 2013 году. Я сделал отчет HR в цифрах, где посчитал разные метрики и увидел, как они изменились за 3 года, осознав причины изменений.

Урок здесь такой - на первом месте вопрос «Зачем», на втором «Что», на третьем «Как». Не «мы хотим сделать грейдинг». А «мы хотим сравнить наши затраты на персонал с рынком, чтобы платить на уровне (зачем).

Для этого нам нужно оценить уровень наших заработных плат с заработными платами рынка (что). Оценить заработные платы нам поможет грейдинг и обзор рынка ЗП (как)».

Когда мы судили проекты 50 участников номинации премии HR бренд года мне запомнилась одна сеть бензозаправок, у которой проект с точки зрения HR был вообще скучным и не интересным и мои коллеги даже сначала не обратили достаточно внимания ему.

Но там был колоссальный бизнес-результат, который своим эффектом был обязан работе HR. Я привлек внимание коллег к проекту и он победил в номинации, когда мы пересмотрели его уже под углом бизнес-эффективности.

Не гонитесь за инструментами. Мечтайте повлиять на бизнес (желательно в хорошую сторону:)

Урок 5. Анализируй потребности бизнеса

Как повлиять на бизнес? Нужно анализировать его потребности. Как анализировать потребности? Приведу простой пример, который мы применили в этом году. Для начала мы взяли стратегию компании, выделили годовые цели и начали задавать себе вопросы:

• как HR может помочь реализовать стратегию
• какие нам нужны люди для реализации стратегии и как мы их можем привлечь
• каких знаний нам не хватает для достижения целей

Потом мы начали проводить интервью с бизнес руководителями, задавая всего два вопроса:

• какие цели у твоего подразделения стоят в этом году
• как HR может помочь тебе в достижении целей

На основании ответов на все вопросы мы сформировали карту потребностей. Все потребности сгруппировали в 25 блоков. Для каждого блока написали решение - что мы сделаем и какой результат хотим получить, чтобы помочь бизнесу.

Урок 6. Бери в расчет жизненный цикл или User journey

У HR"ов есть понятие «жизненный цикл сотрудника», у компаний, разрабатывающих продукт - user journey. Мне больше нравится второй инструмент, т.к. он более бизнесовый.

Суть его проста - рисуется весь путь сотрудника в компании и проблемы/препятствия/сложности с которыми он сталкивается. Определяются точки, где сотрудник теряет эффективность, вовлеченность и может уйти и разрабатываются мероприятия на устранение этих точек.

Урок 7. Начинай с Beta-версий

Если вы сталкивались с миром разработки программ или игры - слышали о бета версиях. Есть бета версии прошивок для iPhone, есть бета версии Windows.

Суть простая - прежде, чем выпустить в широкое пользование, компания предоставляет доступ к продукту выбранному кругу пользователей, которые знают о том, что продукт в режиме тестирования, может иметь ряд ошибок.

В течение нескольких последних лет стала активно развиваться сфера HR. Это обусловлено тем, что руководители крупных компаний осознали острую необходимость во всестороннем развитии собственного персонала и его позитивном влиянии на ключевые показатели деятельности, такие, как прибыль, уровень престижности, конкурентоспособность, качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

История возникновения сферы HR

Многие специалисты в области трудовых отношений сходятся в едином мнении: сфере HR не одна тысяча лет. Ее прообраз сложился еще в те времена, когда в древнем мире были распространены взаимосвязи между мастером и учениками и последователями.

Данный этап сменился следующим – всеобщей индустриализацией. В век процветания фабричного производства механизм управления персоналом сводился к тому, что роль простых рабочих заметно снизилась. Стали высказываться предположения о том, зачем нужны высокоинтеллектуальные и квалифицированные сотрудники, если рабочий процесс требует только механического выполнения определенных заданий без глубокого вникания в его суть.

В 20-е годы XX века в Америке возникла идея об объективной необходимости в менеджерах среднего звена, основная задача которых заключалась в том, чтобы налаживать взаимоотношения между работниками и руководителем предприятия. Данный факт обесценил существующие позиции относительно того, что от рабочих требуется бездумное выполнение конкретных поручений. Акценты с количества произведенной продукции и выполненных работ стали смещаться в пользу их качества. Усилилось значение каждой рабочей единицы и каждого отдельного звена компании, что нашло свое выражение в развитии движения профессиональных союзов и объединений. Именно с этого времени и начала активно развиваться сфера деятельности HR.

20-е годы ХХ века ознаменовались научным подходом к пониманию отношений между работниками и работодателем. В данный период появилось множество заинтересованных субъектов, публикующих свои исследования в ведущих научных изданиях, в частности основателем новой философии менеджмента персоналом стал Элтон Майо.

Положительная динамика развития HR-сферы была очевидна вплоть до начала Второй Мировой войны, которая стала переломным моментом в ее становлении.

Однако, как только Америка вышла из послевоенного кризиса и восстановила свои передовые отрасли хозяйствования, она стала продолжать начатый путь в области управления персоналом. Стали беспрерывно возникать идеи о причастности каждой рабочей единицы к жизни и деятельности предприятия, о необходимости выстраивания четких отношений «работник-работодатель» на основе партнерства и т.д. Начали появляться перспективные концепции управления качеством работы, высказанные Ульямом Эдвардсом Демингом и Джозефом Джураном и т.д.

Общая характеристика HR-сферы

Несмотря на всеобщее понимание необходимости установления и регулирования взаимоотношений между сотрудниками и работодателем, у большинства людей возникает вопрос: сфера HR – что это?

HR – это аббревиатура английского термина «human resource», что дословно переводится как «человеческие ресурсы». В России данное понятие отождествляется с «управлением персоналом».

Под сферой HR понимается область деятельности, которая нацелена на гармонизацию взаимоотношений между работниками, работодателем, а также технологическими процессами в рамках одной компании. Данное определение свидетельствует о том, что в содержание HR входят не только связи и общение между работодателем и его сотрудниками, но и все сопутствующие процессы, такие как стимулирование работников, поощрение, назначение определенных санкций за несоблюдение внутренних правил, организация общего досуга и т.д. Все это в совокупности формирует главную цель HR – достижение максимально возможной производительности труда.

Исходя из этого, можно выявить базовые задачи, которые должны быть решены специалистами HR. К ним относятся:

• поиск и отбор персонала;
• формирование кадрового резерва;
• обеспечение кадрового делопроизводства, включая оформление поступления на работу сотрудников, их отпусков, больничных и увольнения;
• разработка действенной системы мотивации служащих;
• организация всевозможных тренингов и программ обучения работников;
• выплата бонусов, поощрений и компенсаций за результаты трудовой деятельности;
• урегулирование конфликтов и споров внутри предприятия между сотрудниками и вне его, между работниками компании, сторонними организациями, клиентами;
• привлечение к участию в социальных мероприятиях;
• проведение консультаций различной тематической направленности.

Построение карьеры в HR-сфере

Без опыта работы достаточно сложно начать работать даже в должности средней квалификации в любой сфере. И HR не исключение. Карьерная лестница человека, который решил посвятить себя деятельности в сфере управления человеческими ресурсами, выглядит следующим образом:

1. консультант (ассистент) кадрового отдела;
2. специалист, отвечающий за определенную область работы (делопроизводитель, отвечающий за подбор персонала, ответственный за обучение и развитие сотрудников, обеспечивающий выплату компенсаций и льгот);
3. HR-менеджер (менеджер по персоналу);
4. старший менеджер;
5. директор по кадровому развитию.

Отсутствие опыта работы в сфере управления персоналом, влечет необходимость поступления на стартовую должность. Однако не следует думать, что должно пройти несколько лет, прежде чем вас переведут на более высокооплачиваемую работу. Будучи консультантом или ассистентом, вы получите такой багаж знаний и умений, который пригодится в будущем для решения более сложных задач. Кроме того, выполнение обязанностей, характерных для ассистента или консультанта, позволят охватить комплексно всю сферу HR.

Сегодня отношениям между работником и работодателем, а также внутри организации уделяется повышенное внимание. Поэтому можно с уверенностью утверждать, что в современных условиях лучшая сфера для развития – в HR. Отсюда выходят отличные управленцы, которые востребованы в разных направлениях рынка труда.

Достижение профессиональных вершин в любой области - процесс трудоемкий, долговременный и требующий тщательного стратегического планирования. Связать свою жизнь с HR значит приобрести массу вариантов для реализации своих талантов и навыков. Каждое из основных направлений развития - будь то подбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация или развитие персонала — подразумевает как горизонтальное, так и вертикальное перемещение, способное удовлетворить любые амбиции. В сфере человеческих ресурсов есть где разгуляться и специалистам-универсалам, и "карьеристам"; найти свою нишу смогут не только психологи, но и филологи, экономисты, юристы, маркетологи и PR-специалисты.

Структура HR -службы

Одним из главных преимуществ начала карьеры в HR не «внешним» рекрутером, а в компании с четко выстроенной HR-структурой является возможность роста и должностного продвижения параллельно с освоением и расширением функционала, получения бесценного опыта в боевых условиях, минуя «втягивающий» этап работы в кадровом агентстве.

HR-служба представляет собой совокупность специализированных подразделений, которые в рамках избранной кадровой политики призваны управлять персоналом компании.

По словам Ирины Цыпиной, менеджера отделения по подбору персонала «Kelly Services» , структура HR-службы зависит от численности компании в целом. Так, например, в компании численностью до 300 работников HR-отдел может выглядеть следующим образом:

Необходимо пояснить, что менеджер по персоналу отвечает одновременно за несколько HR-направлений:

подбор и адаптация;

обучение, оценка и мотивация персонала;

кадровое администрирование;

ведение установленной отчетности.

В случае если в штатной структуре предусмотрено более одной единицы, то, как правило, они взаимозаменяемые. Таким образом, эта организационная структура дает возможность работнику за небольшой промежуток времени (до трех лет) освоить одновременно сразу несколько HR-направлений.

В компании численностью свыше 1000 человек структура HR-службы, как правило, более сложная и может выглядеть, по мнению Ирины Цыпиной, примерно следующим образом:

В компании численностью свыше 1500 сотрудников может быть еще более сложная структура, например, такая:

Последние две схемы представляют собой сложную иерархическую систему, где сотрудник HR-департамента имеет возможность расти как по горизонтали, так и по вертикали (при определенных условиях). Горизонтальный рост позволит поэтапно изучить все HR-направления и постепенно приобрести опыт в подборе и адаптации персонала, в планировании его обучения и проведении тренингов, в разработке организационно-штатной структуры, в кадровом администрировании, а также (в отдельных случаях) в построении системы льгот и компенсаций. Кроме того, такая структура дает возможность выбора наиболее близкого направления для последующего роста по вертикали.

Кто предпочтительнее: внутренний кандидат или внешний?

Соискатели часто задаются вопросом: смогут ли они найти возможности для роста внутри своей компании или же дорогу им перейдет приглашенный со стороны специалист.

читается, что в крупных организациях, где отлажена работа с кадровым резервом, в первую очередь будут рассматриваться именно внутренние кандидаты. Оксана Алехина, к.э.н., доцент ЕхМВА и МВА программ ИБДА РАНХ при Правительстве РФ, говорит, что «для активно развивающихся, понимающих ценность человеческого ресурса компаний внутренний кандидат всегда будет предпочтительнее. Более того, примеры HR-специалистов лучших компаний мира (GE, Tesco) свидетельствуют о том, что очень эффективны внутренние кандидаты, которые до HR-области работали в производственных, торговых и любых других подразделениях данной организации. Эти люди не только хорошо знают бизнес компании, они также хорошо понимают потребности подразделений компании в HR-услугах».

В то же время Юлия Губанова говорит о том, что «стремление растить собственные кадры или пригласить «звезду со стороны», часто зависит как от общей политики компании, так и от конкретной ситуации появления вакансии».

Карьерные сценарии в HR-сфере

Невозможно прописать один сценарий построения карьеры, так как все зависит не только от компании, возможностей роста внутри нее, но и от самого человека, его профессиональных и личностных качеств. В данном случае можно говорить лишь о неких условных вариантах.

Так, например, Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании «AVRIO Group Consulting » , приводит следующие примеры развития карьеры в HR-сфере:

«Специалист по подбору персонала - > Руководитель группы (отдела) подбора и адаптации - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».

«Специалист по кадровому учету - > Специалист по льготам и компенсациям - > Начальник отдела льгот и компенсаций - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».

Юлия Губанова, в свою очередь, приводит следующую схему:

«Ассистент отдела по работе с персоналом - > Специалист по обучению - > Начальник отдела - > Начальник управления - > HR-директор».

Далее рассмотрим подробнее каждую из позиций в разрезе требований к кандидатам с точки зрения необходимого опыта, профессиональных и личностных качеств, а также опишем приблизительный спектр должностных обязанностей, с которыми придется столкнуться специалисту.

Ассистент отдела по работе с персоналом

Требования к кандидату на позицию ассистента достаточно простые: неполное высшее или законченное высшее образование, хорошее знание ПК. Если речь идет об иностранной компании, потребуется также отличное знание английского языка. Наличие опыта работы в HR-сфере обычно не требуется.

Среди личностных качеств можно выделить ответственность, развитые коммуникативные навыки и быструю обучаемость.

Основными обязанностями ассистента будут:

прием и распределение телефонных звонков;

организация встреч, командировок сотрудников;

ведение в отделе документооборота и установленной отчетности.

По мнению Юлии Губановой, «примерно через год-полтора ассистент, при нормальном выполнении поставленных трудовых задач, может претендовать на должность специалиста отдела». Тогда к требованиям «добавляется пожелание к опыту работы в сфере персонала от года, наличие законченного высшего образования, желательно профильного. Требования к профессиональным компетенциям и личностным качествам будут во многом зависеть от направления деятельности».

Среди требований к претенденту на позицию специалиста по подбору персонала, по словам Оксаны Алехиной, можно назвать: «наличие дополнительного образования в области психологии, курсов (или тренингов) по подбору либо опыт работы по подбору в кадровом агентстве».

Такой специалист должен уметь работать с различными источниками поиска, знать методы подбора и оценки персонала. Также, по мнению Оксаны Алехиной, он должен «обладать навыками проведения различных видов интервью и использования психологических тестов, а кроме того, уметь самостоятельно составлять профессиональные тесты».

Что касается желаемых личностных качеств, то специалист по подбору персонала должен быть активным, ответственным, внимательным, целеустремленным, иметь высокую степень обучаемости, хорошие коммуникативные способности (в том числе не только умение ясно выражать свои мысли, но и умение слушать), обладать навыками проведения презентации, быть трудолюбивым и готовым к большому объему работы.

Основными обязанностями специалиста по подбору будут:

отслеживание потребности в персонале;

работа с различными источниками поиска;

проведение телефонного интервью и собеседований;

анализ анкет кандидатов;

организация собеседований с руководителями подразделений (в случае многоуровневой схемы отбора).

Специалист по кадровому делопроизводству должен знать трудовое законодательство и правила ведения кадрового документооборота, уметь работать в профильных программах (1С, Босс-кадровик и т.д.).

Среди желаемых качеств можно выделить усидчивость, способность к монотонной работе, аккуратность и внимательность к деталям.

Основными обязанностями специалиста по кадровому делопроизводству будут:

оформление необходимых кадровых документов по приему, увольнению, переводу и т.п.;

учет и ведение трудовых книжек;

ведение базы данных сотрудников.

По словам Юлии Губановой, «желательно, чтобы специалист по обучению и развитию персонала обладал навыками бюджетирования и составления планов обучения, умел работать с провайдерами и знал рынок услуг в сфере обучения и развития персонала, а также порядок оформления документов по обучению. Плюсом также «будет навык самостоятельной разработки учебных пособий, тестов, проведение семинаров и тренингов».

Основными обязанностями специалиста по обучению и развитию персонала будут:

оценка потребности компании в развитии и повышении квалификации персонала;

организация индивидуальных и групповых тренингов (с привлечением внешних поставщиков образовательных услуг);

проведение внутренних тренингов своими силами;

представление отчетности об эффективности проведения тренингов;

проведение аттестаций персонала;

составление бюджета программы обучения сотрудников.

В данном случае предпочтение отдается соискателям, имеющим экономическое, финансовое или математическое высшее образование. Конкурентным преимуществом будет наличие опыта работы (от двух лет) в сфере кадрового или компенсационного администрирования.

Специалист по компенсациям и льготам должен обладать теоретическими знаниями по построению материальной и нематериальной мотивации, иметь опыт разработки систем показателей эффективности, уметь работать в программе Excel. Среди ключевых компетенций можно назвать: хорошие математические способности, внимательность к деталям, умение работать с цифрами и формулами, умение анализировать, оперировать большим объемом информации.

Основными обязанностями такого специалиста будут:

оценка ситуации на рынке труда (мониторинг заработных плат);

изучение, диагностика систем оплаты труда и поощрений, зарплатных политик (с учетом индустрии компании) в совокупности с личными достижениями работника;

разработка и внедрение схем оплаты труда для всех категорий работников;

разработка и ведение системы учета оплаты труда, зарплатных изменений, бонусных программ;

написание процедур и политик по схемам материальных (нематериальных) компенсаций и поощрений.

Когда HR-специалист становится руководителем, возникает потребность в управленческих компетенциях: лидерские качества, умение планировать деятельность и организовывать работу подчиненных, умение управлять людьми и способствовать их развитию.

Требования к позиции руководителя отдела будут следующими: высшее образование (желательно профильное), ПК на уровне опытного пользователя, знание языка (в случае если компания иностранная), опыт работы в среднем 3-5 лет. Наличие профильных семинаров будет конкурентным преимуществом.

Остальные требования к должности руководителя, по словам Юлии Губановой, «будут зависеть от специфики возглавляемого им отдела». Например, для позиции начальника отдела по обучению и развитию «потребуется хорошее знание рынка обучающих программ, знание технологий оценки персонала (психологическое тестирование, методика 360 градусов, ассесмент-центр) и опыт их применения. Плюсом будет умение разработать систему обучения «с нуля».

Светлана Катаева считает, что «успешными руководителями отдела подбора и адаптации могут стать бывшие рекрутеры: те, кто сами прошли этот путь и имеют богатый практический опыт, те, кто обладал лидерским потенциалом и управленческими задатками».

Кроме того, она поясняет, что «для руководителя группы подбора и адаптации важно системное понимание процесса привлечения, найма и удержания персонала, владение технологиями массового подбора, подбора менеджеров среднего и высшего звена, знание технологий прямого поиска и хантинга топового персонала. Не менее важным будет и умение передать свой опыт сотрудникам».

Что касается позиции начальника отдела льгот и компенсаций, то, по словам Светланы Катаевой, «такие руководители, как правило, имеют высшее экономическое образование и начинали свою карьеру с позиции специалиста по расчету заработной платы. Затем их функционал расширялся, и, при наличии менеджерского потенциала, они развивались дальше в HR-сфере: например, на позиции специалиста по трудовым отношениям, по льготам и компенсациям, а затем на позиции ведущего специалиста или руководителя группы. Возможен также и другой вариант развития карьеры: от дженералистских (общих) функций в HR-сфере до специализации в области льгот и компенсаций (также при наличии экономического образования)».

Такой кандидат должен иметь ярко выраженные аналитические способности, склонность к работе как с цифрами, так и с людьми. Кроме того, для специалиста такого уровня важно умение видеть картину в целом, просчитать и обосновать экономическую эффективность различных моделей в области «Компенсации и льготы».