Понятие карты стратегических групп. Карта стратегических групп: понятие, назначение, алгоритм составления. Методика проведения SWOT-анализа

Карта стратегических групп конкурентов строится с целью выявления организаций (предприятий), которые являются ближайшими конкурентами исследуемой организации, т.е. входят в одну стратегическую группу, а также их позиций, она дополняет и конкретизирует сведения об отраслевой конкуренции. Карта является полезным способом графического отображения конкуренции в отрасли (рис. 4.4), позволяющим видеть, как меняется отрасль или какие тенденции могут на нее воздействовать . На данном рисунке размер окружностей примерно соответствует доле рынка каждой группы конкурентов.

Рис. 4.4.

Для построения карты стратегических групп конкурентов необходимо:

выбрать характеристики, по которым организации отрасли отличаются друг от друга. Такими характеристиками могут быть: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса, каналы распределения продукции, географический масштаб деятельности и т.д.;
составить карту с использованием двух характеристик, не имеющих значимой корреляции между собой;
разместить организации на поле карты (например, в виде "точек");
объединить в стратегические группы организации, попавшие в одно пространство, нарисовав вокруг них окружности, диаметр которых пропорционален величине доли стратегической группы в общем объеме продаж в отрасли.

Под влиянием изменения рыночной ситуации в отрасли могут происходить перемещения организаций из одной стратегической группы в другую, что скажется на изменении характера и интенсивности конкуренции и может потребовать пересмотра целей и стратегий.

Методика проведения SWOT-анализа

Одним из самых сложных качественных анализов, определяющих положение компании, является SWOT (Strength , Weaknesses, Opportunities, Threats )-анализ, который проводит исследование внутренней среды компании, т.е. дает оценку сильных и слабых сторон, и внешней среды – оценивает возможности и угрозы организации. Благодаря этому анализу можно оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Более подробно процесс стратегического планирования описан в гл. 1.

SWOT -анализ может проводиться для разных иерархических срезов:

в целом по организации;
по отдельным стратегическим бизнес-единицам (СБЕ);
по отдельным структурным подразделениям;
по отдельным рынкам, на которых функционирует организация;
по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

При определении объекта анализа необходимо определить исследуемый период , в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

текущий период, когда проводится исследование рыночной ситуации, которая наблюдается прямо сейчас;
краткосрочная перспектива, традиционно исследуется период в пределах 1–2 лет, может быть изменен из-за степени турбулентности среды;
среднесрочная перспектива – рассматривается период в пределах 3–5 лег;
долгосрочная перспектива – составляются для долгоиграющих стратегических планов, когда нужны прогнозы более чем на 5 лет.

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT -анализ может носить характер ситуационного или стратегического анализа.

SWOT -анализ включает следующие этапы :

1) анализ внутренней среды организации;
2) анализ внешней среды организации, который включает макро- и микросреду;
3) сопоставление сильных и слабых сторон организации;
4) определение ведущих стратегических активностей по результатах! анализа.

В процессе SWOT -анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности организации и окружающей среды. В ходе анализа обычно применяется экспертное оценивание, к примеру, для оценки характеристик может быть использован Дельфи-метод.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Миссия и цели ОАО "МегаФон". Определение стратегических групп конкурентов по методу Портера. Карты стратегических групп. Рыночные профили предприятий. Формирование стратегии предприятия методом анализа матрицы БКГ. Формирование продуктовой стратегии.

контрольная работа , добавлен 03.06.2013

Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.

реферат , добавлен 25.04.2010

Конкуренция - одна из главных движущих сил рынка, ее основные функции. Модель Майкла Портера, которая учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке. Анализ стратегических конкурентных групп. Основные аспекты стратегического анализа конкуренции на рынке.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011

Общая характеристика рынка кинотеатров. Анализ конкуренции между действующими фирмами и движущих сил конкурентной борьбы. Выбор ключевых особенностей, отличающих поведение игроков рынка кинопоказа в Санкт-Петербурге. Построение карт стратегических групп.

практическая работа , добавлен 11.02.2011

Описание М. Портером способов формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара. Практическое использование модели конкурентных сил Майкла Портера. Определение причин нарастания уровня интенсивности конкуренции в отрасли.

презентация , добавлен 27.09.2017

Характеристика предприятия и оценка действующей стратегии. Анализ рынка, определение конкурентного положения основных компаний или стратегических групп. Оценка внутренней и внешней среды организации. Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов.

курсовая работа , добавлен 13.06.2014

Понятие конкурентного преимущества фирмы, возникающего при проектировании, производстве, реализации продукции. Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества. Портеровская модель пяти сил как инструмент диагностики конкурентных условий рынка.

контрольная работа , добавлен 16.04.2015

Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1.выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2.выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3.прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4.предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5.определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.

Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:

I .определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?».Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1.похожесть выпускаемой продукции; 2.одинаковое место положение; 3.деятельность в одном ценовом диапазоне; 4.использование одних и тех же каналов сбыта; 5.использование одинаковых технологий; 6.предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.

Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга, а максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.

Алгоритм построения карты стратегических групп: 1.установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2.нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3.объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4.нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1.параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2.параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3.если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.

Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.

Выводы по карте стратегических групп: 1.наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2.чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.

II .определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1.опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2.выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.

Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1. выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2. выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3. прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4. предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5. определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.

Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:

I. определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?».Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1. похожесть выпускаемой продукции; 2. одинаковое место положение; 3. деятельность в одном ценовом диапазоне; 4. использование одних и тех же каналов сбыта; 5. использование одинаковых технологий; 6. предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.

Алгоритм построения карты стратегических групп: 1. установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2. нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3. объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4. нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1. параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2. параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3. если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.

Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.

Выводы по карте стратегических групп: 1. наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2. чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.

II. определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1. опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2. выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.

Модель пяти сил конкуренции

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночно й доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в "долгосрочном периоде.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, прои зводимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары - заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны). Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одцого товара на товар-заменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих Л-кривых. На рис. 2.5 изображена гипотетическая л-кривая. По оси Л"представлено время, по оси У- емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая Б отображает процесс переключения во времени, причем следует отметить, что

Рис 2.5. Замещающая.Б-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спец ификой отношений в ней. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения (см. п. 2 гл. 4);

Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

Жесткость государственного регулирования.

«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекл аму, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

Баланс спроса-предложения;

Доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупо к;

Степень специализированное™ закупаемых объектов;

Возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара - заменителя, производимого поставщиком;

Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

Наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого

поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по -разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренц ия).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

Выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;

Нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

Отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом
информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция и меет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. На рис. 2.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

Низкое Среднее Высокое

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конк -

Ж Масштаб конкуренции

КчЧ" ^те Л" 4на тоеь^

Рис 2.6. Карта стратегических групп для организаций из гипотетической отрасли

ретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы
противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составля ться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); по теря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Рассмотрим особенности использования модели пяти сил конкуренции и построения карты стратегических групп на примере фирмы «8».

Чтобы оценить конкуренцию между турфирмами данной отрасли, например по направлению Таиланд, следует предварительно выбрать основные характеристики, которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются цена, комиссионные, гибкость предоставления услуг, в частности по проживанию, транспорту, срокам пребывания, сервису по заказу клиента. Оценивая в баллах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фирмы-конкуренты (табл. 2.2), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используя ра зные комбинации признаков (рис. 2.7).

Таблица 2.2

Основные сравнительные характеристики фирм

Характеристик Фирма

Р-Т

750

Цена (8 дней/7 700 - 800

ночей), у. е.

Отсюда следует вывод: фирма занимает лидирующую по7 зицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной масс ой населения - потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

На базе этих данных может быть построена карта стратегичес ких групп (рис. 2.7).

Рис 2.7. Карта стратегических групп

Анализируя конкурентную еилу потребителей на примере той же фирмы «8», можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Из -за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а учитывая специфичность бизнеса (сезонность), - ориентироваться и на региональные рынки.