Расчет кпэ пример. Как рассчитать степень выполнения KPI. KPI — что это

Что такое матрица KPI

Чтобы оценить сотрудников по KPI, сформируйте для каждого соглашение о целях или так называемую «матрицу KPI». Включите в данную матрицу четыре-пять наиболее важных показателя эффективности для рядовых сотрудников и шесть-семь для руководителей среднего и высшего звена.

Данные показатели необходимо выбрать, соблюдая золотую середину между интересами работодателя и сотрудников. Для этого включите в матрицу по каждому сотруднику все главные показатели, выполнение которых приведет к ожидаемому бизнес-результату, при этом их описание и смысл должны быть понятны сотрудникам.

Также необходимо соблюсти все критерии качественных KPI, подробнее о которых см. Система KPI.

Каков алгоритм разработки матрицы KPI

Чтобы разработать матрицу, необходимо:

• выбрать из библиотеки KPI показатели для конкретной должности;
• определить вес каждого показателя;
• определить допустимые значения показателя;
• рассчитать индекс KPI;
• оцифровать качественные KPI;
• оценить результативность сотрудника.

Как выбрать варианты KPI

Выберите из библиотеки KPI должностей ключевые показатели эффективности, которые помогут максимально полно оценить вклад сотрудника в предстоящем месяце (квартале) в реализацию целей бизнеса. Определите состав данных показателей с учетом специфики текущей ситуации в организации и подразделении, а также особенностей задач, которые предстоит в отчетный период решить сотрудникам.

При этом часть показателей для конкретной должности может быть постоянной, а часть периодически обновляться. Связанно это с тем, что задачи организации, подразделения и должности периодически меняются и это необходимо учитывать в критериях оценки работы.

В любом случае состав показателей должен быть сбалансированным и включать как количественные и качественные показатели, которые позволяют сделать глубокий анализ результата работы, так и показатели, которые позволят учесть командный и индивидуальный вклад в общий результат деятельности.

При этом существуют такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях производите оценку результатов работы исключительно по качественным KPI.

Описание видов и примеры KPI см. в таблице.

Как определить вес KPI

После того как были выбраны показатели, определите вес каждого. Под весом понимают коэффициент относительной важности показателя, который позволяет учесть приоритеты в работе сотрудника исходя из текущих приоритетов деятельности подразделения и организации в целом. Вес можно оценить в процентах, но удобнее сразу перевести значения в число от нуля до единицы, это упростит будущий расчет. При этом рекомендуется устанавливать значение веса не выше 0,5 и не ниже 0,1.

Сумма весов всех показателей должна быть равна единице, то есть, если для должности выбраны четыре показателя, сумма этих четырех весов равна единице

Как нормировать KPI

Когда определили вес показателей, выполните их нормирование. Для этого определите базовый, нормативный и целевой уровни каждого показателя. Где:

• базовый уровень – наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности организации или подразделения и совершенно недопустимо. Данный показатель – «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Показатель ниже базового уровня говорит о полном отсутствии результата. Например, для менеджера по сбыту может быть установлен минимальный объем продаж. Все, что меньше, – нулевой результат;
• нормативный или плановый уровень – то, что сотрудник должен выполнить обязательно, чтобы организация работала нормально и достигала своих целей. Если значения показателя хуже нормы, это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет. При этом нормативное значение качественных результатов должно быть однозначно использовано так, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают их внутренние клиенты: руководитель, коллеги из смежных отделов и другие;
• целевой уровень – сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В некоторых случаях цель может совпадать с нормой. Но если есть возможность установить целевой уровень лучше норматива, то сделайте это. При этом цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше чем 20–25 процентов от нормы с учетом базы. Если цель сильно «завышена» по сравнению с нормой, то это означает, что либо цель будет недостижима, либо норматив занижен и его необходимо пересмотреть.

Например, для менеджера по продажам компании «Альфа» руководитель выбрал одним из количественных KPI «Объем продаж». Данному KPI был установлены следующие значения:

• базовый уровень – 100 тыс. руб.;
• нормативный уровень – 500 тыс. руб.;
• целевой уровень – 800 тыс. руб.

Результаты нормирования данного и остальных KPI внесли в таблицу, которую оформили в произвольном виде.

Как оценить качественные KPI

Оценку качественных показателей дают внутренние клиенты сотрудника и в первую очередь его руководитель. Основой анализа является качество работы сотрудника за отчетный период. Например, для менеджера по продажам компании «Альфа» руководитель установил качественный KPI «Удовлетворенность внутренних клиентов», то есть удовлетворенность сотрудников смежных отделов, работа которых зависит от качества взаимодействия с оцениваемым. Значение данного KPI взяли из результата опроса.

Для расчета общего результата оценки сотрудника значение любых качественных показателей необходимо перевести в баллы. Для этого используйте 100-балльную шкалу. Распределение баллов в данной шкале по уровням в зависимости от показателя, подхода к оценке и требований руководства. Например, шкала может иметь вид:

• неприемлемый результат – от 0 до 20 баллов;
• слабый – от 21 до 40 баллов;
• посредственный – от 41 до 60 баллов;
• хороший – от 61 до 80 баллов;
• отличный – от 81 до 100 баллов.

А чтобы нормировать качественные показатели по аналогии с количественными, установите «опорные точки». Например, для менеджера по продажам установили базу – от 0 до 20, норму – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. Данные показатели внесли в таблицу с матрицей KPI.

Как определить индекс KPI

Следующим этапом разработки матрицы KPI является расчет индекса KPI. Индекс показывает в процентах степень выполнения или перевыполнения нормы и рассчитывается по формуле:

Цель индексов – перевести значения KPI, которые измеряются в разных шкалах и единицах, в единую метрическую шкалу (в проценты). Такой подход позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент результативности сотрудника.

Например, для менеджера по продажам с учетом фактических продаж – 600 тыс. руб., базы – 100 тыс. руб. и нормы – 500 тыс. руб. индекс для KPI «Объем продаж» равен:

индекс «Объем продаж» = (600 – 100): (500 – 100) × 100% = 125%.

Если индекс KPI выше 100 процентов, норма (план) по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100 процентов, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс KPI превышает 80 процентов. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону.

Как сделать общую оценку результативности

Когда определены цифровые значения всех KPI, найдите средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Для этого вычислите коэффициент результативности в процентах.

С этой целью умножьте значения всех индексов KPI на веса соответствующих показателей и найдите общую сумму.

Если коэффициент больше 100% (нормы) – это показатель высокой результативности сотрудника. Если меньше, то сотрудник работает хуже, чем от него требует руководство. Насколько хуже –узнайте сравнив значение коэффициента результативности с установленными допустимыми значениями. При этом допустимое значение устанавливает непосредственный руководитель оцениваемого на основании плана работ подразделения, стратегии развития, по согласованию с вышестоящим руководством

Как ознакомить сотрудника с матрицей

После того как все этапы разработки матрицы реализованы и таблица подготовлена, представьте данную информацию сотруднику. Обсудите с ним значение всех показателей. Сделать это необходимо в начале отчетного периода, в ходе которого будет использован данный способ оценки труда. Таким образом, сотрудник узнает задачи на предстоящий период, критерии оценки своего результата и сможет выстроить наиболее эффективную систему работы.

Как закрепить матрицы KPI для каждой должности в нормативных документах организации, см. Система KPI.

Пример матрицы KPI специалиста коммерческого отдела

В компании «Альфа» специалистов по продажам оценивают по пяти индивидуальным показателям. Из них три показателя – количественные (объем продаж, поступление денежных средств, просроченная дебиторская задолженность) и два – качественные (удовлетворенность внутренних клиентов, командность в работе). Причем один из этих показателей – «Просроченная дебиторская задолженность» негативный, а остальные – позитивные.

После оценивания весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и коэффициент результативности сотрудника:

Объем продаж = (600 – 100) : (500 – 100) × 100% = 125%.

Поступление денежных средств = (370 – 150) : (400 – 150) × 100% = 88%.

Просроченная ДЗ = (250 – 800) : (300 – 800) × 100% = 110%.

Удовлетворенность внутренних клиентов = (70 – 0) : (80 – 0) × 100% = 87,5%.

Командность в работе = (60 – 0) : (80 – 0) × 100% = 75%.

Коэффициент результативности = 125 × 0,3 + 88 × 0,25 + 110 × 0,2 + 87,5 × 0,15 + 75 × 0,10 = 102,13%.

Данные были сведены в матрицу KPI, оформленную в табличной форме в произвольном виде.

В результате по двум показателям: объем продаж и просроченная дебиторская задолженность – норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100 процентов («зеленая зона»). В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей.

По остальным трем KPI: поступление денежных средств, удовлетворенность внутренних клиентов и командность в работе – норма не выполнена. Для данных показателей возможны два варианта:

• если индекс находится в интервале от 80 до 100 процентов, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей;
• если индекс KPI меньше 80 процентов, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае граница между «красной» и «желтой» зонами может устанавливаться для каждого KPI самостоятельно.

Таким образом, в «желтой зоне» оказались показатели «Поступление денежных средств» (88%) и «Удовлетворенность внутренних клиентов» (87,5%), а в «красной зоне» – показатель «Командность в работе» (индекс KPI = 75%).

Соответственно, данный сотрудник, по мнению его руководителя, слишком большое внимание уделял личным результатам и недостаточно продуктивно взаимодействовал с коллегами в своем подразделении. Данный факт, а также положительные результаты работы были обсуждены с сотрудником в формате встречи для ежемесячной обратной связи.

KPI (расшифровка Key Performance Indicator) — это ключевой индикатор выполнения. Проще говоря, это показатель достижения результата в той или иной деятельности, который возможно оцифровать и измерить.

Мотивационная система KPI — в русской версии иногда используют аббревиатуру КПЭ (ключевые показатели эффективности) — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных целей. Задача этой системы — направить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных показателей. КПЭ каждого отдельного работника определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, а в общем направлен на решение бизнес-целей всего предприятия.

Ключевые параметры можно разделить на два типа:

1. Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
2. Стратегические, которые отражают работу предприятия за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Выделяют следующие виды KPI:

• KPI затрат — иллюстрируют сумму затрат;
• KPI эффективности — характеризуют отношение полученного результата к затратам;
• KPI функционирования — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;
• KPI производительности — оценивают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;
• KPI результата — показывают, какой результат получили.

Последний показатель имеет наибольшее значение в управлении персоналом, так как он показывает, каких результатов достигают работники в результате своей трудовой деятельности. Также KPI результата используется при расчете премиальной части зарплаты, если на предприятии установлена соответствующая система оплаты труда.

Что такое KPI в зарплате

Разрабатывая и внедряя параметры эффективности при оплате труда, необходимо четко понимать, какие цели преследует компания. Эти цели должны иметь конкретные признаки, а для постановки целей необходимо использовать глаголы и цифры.

Например:

• увеличить оборот на 20 %;
• занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей данного товара;
• снизить логистические издержки на 15 %;
• увеличить рентабельность продаж на 25 %;
• снизить среднее время обработки заявки до 5 минут;
• повысить количество просмотров сайта на 1000;
• обработать большее количество адресов в единицу времени и т. д.

Любая мотивационная система должна быть направлена на увеличение интереса к работе и качеству реализуемых показателей. Но нужно понимать также, что не все подразделения могут влиять на реализацию бизнес-целей компании. Например, секретарь или бухгалтер. Но и для таких сотрудников можно установить критерии эффективности их работы. Только привязывать их не к общим бизнес-целям, а к реализации целей и задач подразделения.

У секретаря это может быть: качество обработки входящей и исходящей документации, скорость ответа на входящие звонки по телефону, а у бухгалтера — время обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов.

Внедрение системы KPI предусматривает:

• четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом;
• разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;
• правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;
• определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение;
• выяснение, на что именно в рамках подразделения может влиять сотрудник компании;
• поиск и формулирование конкретных индикаторов для каждого работника;
• создание нового алгоритма начисления заработной платы с учетом КПЭ.

При внедрении системы KPI целесообразно вначале внедрить ее в качестве пилотного или тестового проекта в одном отделе, чья работа оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели фирмы (например в отделе продаж). А потом уже, после исправления возможных ошибок, распространить ее действие на все остальные подразделения. В случае изменения условий внешней рыночной среды или изменения стратегии и целей компании индикаторы KPI обязательно пересматриваются.

Важно, чтобы разработкой системы KPI не занимались только сотрудники одного отдела, например отдела персонала. Это должна быть командная работа руководителей всех подразделений, чтобы не ошибиться в определении ключевых параметров. В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е. сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, руководитель отдела должен увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью. При таких показателях менеджеры вообще не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудновыполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент KPI — это четко продуманные и определенные величины.

Также очень важно понимать: оклад KPI — что это. У одного сотрудника не должно быть много индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого показателя должна быть определена его финансовая стоимость, которая будет отражена в зарплате. Также рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада.

Разработка KPI, правила и принципы внедрения:

• показателей не должно быть много;
• каждый индикатор должен быть измерим;
• затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

При внедрении новой системы оплаты труда нужно быть готовыми к сопротивлению со стороны работников. Зачастую сотрудники предполагают, что их хотят лишить зарплаты, а не увеличить их доход, боятся не выполнить новые установленные нормативы и потерять работу совсем. Очень важно объяснить работникам, на что направлена данная разработанная система, каких результатов ожидает от них руководство. И понимать, что цели, определенные руководством, могут оказаться для сотрудников кардинально противоположными тому, что они делали до этого. Особенно трудно привыкают к подобным нововведениям работники «советской закалки», привыкшие к другим системам мотивации и оплаты труда.

В целом разработка системы KPI — очень неоднозначная тема для любого руководителя. Этот процесс может оказаться достаточно затратным и болезненным для сотрудников, но при правильном подходе является отличным инструментом мотивации и стимулирования работников к труду.

Как оценивать выполнение

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы данной мотивационной системы. Нормативы рядовых работников должны быть прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода. У руководителей могут быть индикаторы, на определение реализации которых может понадобиться время, например % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работник должен понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу.

В крупных компаниях оценка выполнения обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала.

На основании выполнения показателей и начисляется премия.

Обычно используется следующая формула расчета:

• вес KPI — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам будет являться увеличение суммы продаж;
• план — плановый результат, которого должен достичь работник;
• факт — фактически достигнутый результат.

Рассчитав индекс по каждому индикатору, можно сразу увидеть, с выполнением каких именно задач у работника возникли проблемы и как это сказалось на общих итогах его трудовой деятельности за отчетный период.

Для определения целесообразности премирования и расчета премиальной составляющей заработной платы используют общий коэффициент результативности, представляющий собой сумму всех индексов.

Если он больше единицы, то это свидетельствует о перевыполнении поставленного плана, а значит, работника можно премировать.

Такой подход позволяет сделать процесс распределения бонусов более прозрачным и понятным как для работника, так и для руководящего персонала компании, распределяющего премии.

Помимо выплаты премии, работника можно поощрить и каким-либо другим образом. Например, предоставить внеплановый выходной, передать ему более перспективный проект, включить в кадровый резерв на вышестоящую должность и пр.

Оптимально скомбинировать материальное и нематериальное стимулирование. Именно такая мотивационная система позволит работникам хорошо и эффективно трудиться, а компании — достигать высоких финансовых результатов.

Плюсы и минусы системы KPI

Плюсы (и, как следствие, достижение целей):

• возможность сотрудника влиять на свою зарплату;
• ответственность работника за свой участок работы и прозрачность задач;
• участие сотрудника в достижении общей цели компании;
• возможность корректировки целей руководителем в процессе работы;
• взаимодействие руководителя с подчиненным в более плотном режиме.

Минусы (и, как следствие, демотивация работника):

• недостижимость выполнения поставленных параметров;
• малая доля каждого индикатора в общем бонусе из-за их большого количества;
• трудозатратность внедрения системы;
• неравномерность решения задач в связи с некорректным определением стоимости нормативов.

KPI-примеры для разных должностей

Необходимо очень четко понимать, говоря о KPI, что это такое при оплате труда. Для разных должностей даже для достижения одной и той же цели необходимо использовать разные показатели.

Рассмотрим примеры показателей для реализации цели «увеличение рентабельности (дельта между доходной и расходной частями) продаж» в компании, которая продает конфеты.

Что такое матрица KPI

В интернете можно встретить разные трактовки данного понятия. Иногда используется понятие «матрица KPI — cоглашение о целях». Но наиболее точная трактовка — матрица эффективности.

Данная таблица содержит показатели системы KPI работника, плановые и фактовые значения, а также коэффициент KPI по каждому пункту. Итоговое среднее значение в данной матрице отражает эффективность работника в его деятельности в рамках поставленных задач и определенных для его должности показателей.

Пример матрицы KPI для вышеуказанных работников компании, которая продает конфеты, в рамках определенных для них показателей.

Особое мнение

При разработке KPI есть 2 основные ошибки. Первое - смешение понятий KPI и деньги. KPI - это не описание системы премирования. Да, за достижение показателей можно выплачивать премии. Но в целом KPI - это отражение эффективности сотрудника, отдела, направления, департамента. Например, в производстве должна быть клиентская оценка качества работы. Большинство крупных компаний не закладывают ее в систему премирования, а фиксируют только в качестве KPI - если сотрудник находится в критических зонах, его подтягивают до нужного уровня или с ними расстаются, но ему не платят премию, если его работой довольны 90 % клиентов.

Второе - KPI ради KPI. KPI - это всегда декомпозированная цель компании. Например, в салоне приход администратора к 9 утра можно запиливать в KPI (иначе ТЦ оштрафует компанию за закрытый салон), а вот на производстве такой показатель бессмысленен (сотрудник может приходить в 9 и уходить в 18 часов, но объем работы-то не изменится, а именно объем работы влияет на прибыль).

Борис Теклин

Руководитель департамента таможенной деятельности в России DHL Worldwide Express

Считается, что правильно выбранные KPI должны соответствовать так называемым критериям SMART (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). Это означает следующее: KPI должны быть понятными работнику и простыми для вычисления. KPI должны быть "цифровыми", то есть измеримыми в определенных единицах (в кубометрах вынутого грунта, тоннах перевезенного груза, количестве отвеченных звонков, достигнутом проценте выполнения плана и т.п.). Нельзя использовать в качестве KPI неизмеряемые "аналоговые" показатели, такие как "качественный", "хороший", "красивый" и т.п. KPI должны быть согласующимися с целями подразделения и согласованными между работником и его руководителем. KPI должны иметь отношение именно к данному работнику и порученной ему работе, ожидаемый результат работы должен быть зависим от данного работника. KPI должны мериться в оговоренные интервалы времени (если есть привязка к премии, то логично "привязывать" показатель к месяцу или кварталу).

KPI должны быть максимально понятны тем, кто ставит задачу, и тем, кто её выполняет. Их главная задача - способствовать достижению плановых показателей и мотивировать на выполнение новых. Исходя из нашего опыта мы выделяем несколько ошибок.

1. KPI разрабатывается не для управления бизнесом, а для мотивации конкретных отделов, сотрудников, подразделений, для оценки эффективности их работы. Если эти показатели не связаны в общую систему и не работают на достижение целей в бизнесе, возникает вопрос: какой эффект бизнесу они приносят?

2. KPI не интегрированы в систему мотивации. Показатели разработаны, но у сотрудников нет стимула их выполнять.

3. KPI-показатели только финансовые. В правильно разработанной системе KPI большое количество не финансовых, а опережающих показателей, по которым мы контролируем деятельность бизнеса и достижение необходимых результатов.

4. Нет системы планирования и учёта KPI. Показатели нужны тогда, когда мы умеем их считать, когда мы можем достать их из системы учета и объективно рассчитать, и сотрудник доверяет этим показателям.

5. Показатели KPI составляются таким образом, что сотрудник работает не на результат, а на показатели.

На наш взгляд, KPI не эффективна в творческих профессиях и в условиях нестабильных рынков. На сегодняшний день мы видим следующие альтернативы традиционному KPI: a) Сотрудник самостоятельно принимает решения (принцип работы по «Бирюзовой модели управления»); b) Планирование по целям на результат.

Ольга Павленко

HR-менеджер Союзхимтранс-Авто

В статье достаточно подробно представлены важные аспекты при разработке системы KPI. Хочу дополнить важный, на мой взгляд, нюанс, что ключевых показателей не должно быть много. Разумеется, есть такие должности, при которых очень важно учитывать много разных факторов и составляющих. Но чем больше параметров для учета эффективности сотрудника, тем сложнее удерживать их все в голове и труднее сосредоточиться. Ведь разработать систему KPI еще половина дела, система должна работать. А для этого не нужно забывать основы психологии, а именно об особенностях внимания и памяти. 3-5 показателей именно то, что оптимально для работающей системы KPI.

И второй немаловажный момент, который мне хотелось бы добавить, касается базовой окладной части, выплачиваемой сотруднику. Окладная часть заработной платы должна быть неизменна и неделима. Такое положение дел дает сотруднику чувство стабильности и уверенности. Дополняющие базовый оклад выплаты по системе KPI должны мотивировать и побуждать сотрудника к профессиональному развитию и более успешному выполнению задач. В случае, если базовый оклад тоже станет величиной переменной, есть риск демотивировать сотрудника и спровоцировать его на избегание сложных ситуаций вместо их решения.

При разработке KPI важно учитывать следующие факторы.

1. Сотрудник обязательно должен влиять на KPI.

2. Достижимость KPI. Амбициозная цель - это хорошо, но нужно учитывать,что невозможно построить дом за 2 дня.

3. Релевантность функционалу. KPI - показатель, для достижения/повышения которого существует эта должность (маркетинг - привлечение клиентов; продавец - продажи).

4. Вес KPI в зависимости от позиции. Например, у менеджера по продажам KPI может составлять до 80% от уровня зарплаты. У сотрудника back office он не может быть больше 50%, т.к. наличие его деятельности уже создает ценность, а KPI - дополнительная мотивация.

5. Оптимальное количество KPI - от 1 до 3.

KPI не эффективен в следующих случаях:

1. Высокая степень неопределенности итогового результата/продукта.

2. Компетенции сотрудника уникальны (в компании/отрасли).

3. Нужен сверхрезультат (построить дом за 2 дня).

4. У сотрудника нет инструментов влияния на результат. KPI будет давить и ограничивать, что приведет к регрессу.

Альтернативой служат: введение дополнительных бонусов за сверхрезультат; описание нижней планки при высокой степени неопределенности результата; чек-лист для уникального сотрудника.

Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). Какие денежные плюсы и минусы KPI?

Цель - одна, задачи - разные

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие - персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное - чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...», «размер среднего контракта по клиенту в пределах...», «уровень знания английского не ниже...».

Мерило результата

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован».

Плюс бонус

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах - консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка - тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», - признается она.

Недостатки системы

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», - жалуется он.

Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

KPI – показатель эффективности, позволяющий объективно оценить результативность выполняемых действий. Данная система применяется для оценки различных показателей (деятельности всей компании, отдельных структур, конкретных специалистов). Она выполняет не только функции контроля, но и стимулирует трудовую активность. Часто на основе KPI строится система оплаты труда. Это методика формирования переменной части зарплаты.

KPI ключевые показатели эффективности: примеры в Excel

Стимулирующий фактор в системе мотивации KPI – денежное вознаграждение. Получить его может тот работник, который выполнил поставленную перед ним задачу. Сумма премии / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах к окладу.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании. Например:

1. Цель – обеспечить план продаж продукта в размере 500 000 рублей ежемесячно. Ключевой показатель – план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
2. Цель – повысить сумму отгрузки в периоде на 20%. Ключевой показатель – средняя сумма отгрузки. Система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.
3. Задача – увеличить число клиентов на 15% в определенном регионе. Ключевой показатель – число клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое число клиентов / плановое число клиентов.

Разброс коэффициента (весы) предприятие также определяет самостоятельно. Например:

1. Выполнение плана менее 80% - недопустимо.
2. Выполнение плана 100% - коэффициент 0,45.
3. Выполнение плана 100-115% - коэффициент 0,005 за каждые 5%.
4. Отсутствие ошибок – коэффициент 0,15.
5. В отчетном периоде не было замечаний – коэффициент 0,15.

Это лишь возможный вариант определения мотивационных коэффициентов.

Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.

Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 50 × 50. Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

Это примерная таблица KPI в Excel. Каждое предприятие составляет собственную (с учетом особенностей работы и системы премирования).

Матрица KPI и пример в Excel

Для оценки работников по ключевым показателям эффективности составляется матрица, или соглашение о целях. Общая форма выглядит так:

1. Ключевые показатели – критерии, по которым оценивается работа персонала. Для каждой должности они свои.
2. Веса – числа в интервале от 0 до 1, общая сумма которых равняется 1. Отражают приоритеты каждого ключевого показателя с учетом задач компании.
3. База – допустимое минимальное значение показателя. Ниже базового уровня – отсутствие результата.
4. Норма – плановый уровень. То, что сотрудник должен выполнять обязательно. Ниже – работник не справился со своими обязанностями.
5. Цель – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель, позволяющий улучшить результаты.
6. Факт – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI показывает уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета kpi:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера:

Коэффициент результативности – сумма произведений индексов и весов. Оценка эффективности сотрудника наглядно показана с помощью условного форматирования.

Чтобы оставаться на плаву и приносить прибыль бизнес должен работать с максимальной эффективностью. Еще буквально два десятка лет назад никто не задумывался о том, насколько эффективно работает конкретное предприятие, руководитель, менеджер или слесарь. Главное, чтобы оно приносило прибыль. Но теперь подход изменился. Вы наверняка слышали про ключевые показатели эффективности KPI. Что это такое и для чего нужна подобная система? Рассмотрим это в этой статье.

KPI — что это?

Система оценки эффективности появилась в России буквально пять лет назад и до сих пор она мало где используется. В основном ее применяют в IT и других современных производствах. Давайте рассмотрим, что такое KPI и для чего нужна данная система оценки.

KPI — ключевой показатель эффективности персонала или предприятия

KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, что в переводе на русский означает ключевой показатель эффективности. Данная система представляет собой набор из нескольких индикаторов, которые оценивают результативность работы каждого сотрудника на предприятии. Зная KPI для разных групп, можно разработать средние показатели продуктивности и ввести систему активной мотивации для продуктивно работающих сотрудников.

Обратите внимание: эффективность это относительный показатель. Его можно посчитать как для конкретного сотрудника, так и для отдела, цеха, предприятия. Эффективность можно выразить количественными результатами.

Считается, что оптимальный показатель ключевой эффективности для сотрудника должен быть не выше 5. Показатель KPI можно разделить на несколько видов:

1. По статье затрат (сколько было затрачено ресурсов в денежном выражении).
2. По статье производительности (на сколько процентов были загружены мощности).
3. По статье эффективности или отношения показателей (к примеру, отношение суммы выручки к величине затрат).
4. По итоговой статье (общий количественный показатель продуктивности).

На практике часто бывает так, что большая часть показателей переплетается друг с другом. Это позволяет вести совместную работу и оценку группы специалистов или подразделений, мотивируя их и постоянно достигая лучших результатов. Следить за результатом должны менеджеры и начальники всех уровней, координируя свои действия для максимальной эффективности.

KPI делится на стратегическое и текущее

Типы KPI

Показатели эффективности деятельности предприятия бывают двух видов:

1. Стратегические. Благодаря этим данным можно узнать, насколько эффективно предприятие действовало за определенный период (чем больше временной отрезок, тем точнее результат). Благодаря стратегическим показателям можно построить планы действий на следующий период времени. В основном стратегический KPI показывает прохождение денежных потоков, на основе чего можно рассчитать рентабельность производства и продаж.
2. Оперативные. Эти данные показывают реальную текущую ситуацию в компании, подразделении, отделе. Благодаря этим значениям есть возможность подстроить задачи или цели предприятия под динамичные условия. По данному показателю KPI можно оценить эффективность логистики, организации производства, продаж выпускаемого товара и др.

Зачем все это нужно?

При помощи системы KPI можно реально оценить и измерить коэффициент выполнение целей и поставленных перед специалистом задач. Подсчитав все значения и индикаторы, можно оценить эффективность работы на основе достигнутых результатов и сравнить их с плановыми. Также можно рассчитать, правильно ли были рассчитаны и составлены плановые показатели на специалиста/отдел/предприятие. Численные значения помогают правильно строить стратегию и тактику на будущее, оценивая реальный результат, а не мнимый.

Обратите внимание: ключевой показатель завязывается исключительно на результат. Если какие-то параметры никак не влияют на него, то их можно свободно откинуть.

KPI была разработана на основе двух идеологий:

1. Целевого управления организацией или отделом (движение от цели к цели).
2. Полного контроля над поставленными целями и их пересмотра при определенных условиях.

Благодаря подсчету KPI можно грамотно замотивировать персонал

Сама идея KPI позволяет не столько оценивать персонал, сколько составлять реальные планы и предвидеть результаты деятельности предприятия. Она выгодна для всех: рядовые сотрудники занимаются текучкой, при этом стремясь завершить поставленные перед ними задачи, а не распыляться и затягивать результат. Критерии оценки эффективности деятельности прочего персонала позволяют его мотивировать: чем больше задач выполнено, тем выше заработная плата или премия. Управляющим выгодно, когда задачи вовремя решаются, а не распыляются между сотрудниками. предприятию выгодно, поскольку оно получает прибыль и может строить реальные планы на будущее на основе числовых значений, а не эмпирических.

На данный момент система KPI считается наиболее точной и выгодной. Она позволяет мотивировать и стимулировать персонал и оценивать деятельность управленцев любого звена.

KPI в производстве

1. Расход сырья в сутки.
2. Объем сырья на складах и в незавершенном виде.
3. Реальная производительность труда.
4. Затраты на хранение готовых изделий.
5. Размер прочих расходов.
6. Необходимые суммы на ремонт и обслуживание оборудования.

KPI в торговле

Для расчета ключевых показателей эффективности в сфере продаж нужно знать:

1. Объем выручки.
2. Реальная себестоимость продукции.
3. Общая прибыль от продажи.
4. Возможный процент брака.
5. Общая стоимость имеющейся на складе продукции.
6. Общая сумма оборотного актива.

Обязательно используйте показатель KPI для планирования и разработки стратегии

Примеры KPI

Для того чтобы разобраться, приведем примеры ключевых показателей эффективности KPI для различных категорий сотрудников.