Управление торговым предприятиям. Организация и управление торговым предприятием

Отчет по практике по профилю специальности

ВВЕДЕНИЕ

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Обоснование выбора организационно-правовой формы хозяйствования торгового предприятия

1.2 Характеристика сферы деятельности торгового предприятия

1.3 Основные цели деятельности предприятия

1.4 Анализ Устава предприятия с точки зрения содержания его основных разделов

2 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Организационная структура управления торговым предприятием

2.2 Характеристика преимуществ и недостатков структуры управления и взаимосвязей элементов системы управления

3 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

3.2 Образцы приказов о приеме на работу, об увольнении; должностных инструкций работников

3.3 Анализ кадрового состава торгового предприятия

3.4 Оперативный план работы с персоналом

3.5 Управление стимулированием труда

4 УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ ПРОЦЕССОМ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ

4.2 Организация процессов приемки, хранения и подготовки товаров к продаже

4.3 Организация размещения и выкладки товаров в торговом зале

4.4 Анализ эффективности торгово-технологического процесса

5 КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА, ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ, ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

5.1 Характеристика видов и методов контроля деятельности работников

5.2 Описание способов проверки знаний и уровня квалификации работников

5.3 Определение вида карьеры сотрудника

5.4 Схема продвижения сотрудника по карьерной лестнице

6 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

6.1 Психологическая характеристика коллектива

6.2 Анкетирование сотрудников для изучения личности и коллектива в целом

6.3 Шкала наблюдения за чертами личности

6.4 Тестирование на определение профессиональных характеристик работника

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Розничная торговля - одна из важнейших сфер обеспечения населения. В розничной торговле, как ни в одной другой отрасли хозяйственной системы, сформировалась богатая конкурентная среда.

Современный рынок товаров отличается относительно высокой насыщенностью, товарного дефицита фактически нет. Бюрократическая система распределения товаров полностью заменена отношениями свободной купли-продажи. Динамизм объемов и структуры реализации товаров и услуг постепенно приобретает все более устойчивый характер.

На предприятиях розничной торговли завершается процесс кругооборота средств, вложенных в производственные предметы потребления, происходит превращение товарной формы стоимости в денежную и создается экономическая основа для возобновления производства товаров. Здесь происходят постоянные количественные и качественные изменения, вызванные применением передовой технологии, совершенствованием техники и оборудования, методов управления, обеспечивающих повышение эффективности работы торговых предприятий и повышение культуры торговли.

Торговое предприятие - основное звено сферы обращения, обладающее хозяйственной и юридической самостоятельностью, осуществляющее продвижение товаров от производителя к потребителям посредством купли-продажи и реализующее собственные интересы на основе удовлетворения потребностей людей, представленных на рынке.

Как можно победить конкурентов? Следует сделать товары и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, чем у конкурентов. Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, обеспечение послепродажного обслуживания, льготы постоянным клиентам - это только часть методов, которые могут быть использованы.

При этом следует иметь в виду, что поиск и реализация тех или иных конкретных преимуществ - это задача работников организации. Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации.

В непростых условиях российской сферы обращения выживают те предприятия, которые наилучшим образом используют имеющиеся у него ресурсы для получения максимального количества прибыли. Одним из решающих факторов является правильная организация торговых процессов.

Основной целью прохождения практики по профилю специальности (технологической) является детальный анализ деятельности торгового предприятия «Алсу», а также приобретение практических навыков работы по специальности.

В ходе прохождения практики по профилю специальности предстоит решить следующие задачи:

1. Общее знакомство с предприятием «Алсу».

2. Рассмотрение организационных аспектов деятельности.

3. Изучение системы управления персоналом.

4. Анализ торгово-технологического процесса в магазине.

5. Описание применяемых методов контроля деятельности работников.

6. Рассмотрение возможностей повышения квалификации работников.

7. Анализ психологических аспектов управления.

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Обоснование выбора организационно-правовой формы хозяйствования торгового предприятия

Наиболее распространенной среди российских предпринимателей формой организации среднего и малого бизнеса является создание юридических лиц в форме обществ с ограниченной ответственностью. Будучи наиболее доступной формой организации «серьезного» бизнеса, общества с ограниченной ответственностью часто создаются либо одним лицом, нередко гражданином, либо несколькими лицами на основе общих экономических целей и взаимного доверия. Общество с ограниченной ответственностью - обычная и наи-более распространенная в нормальном имущественном обороте форма коллективной предпринимательской деятельности. Эта форма является универсальной, в ее рамках может осуществляться почти любая профессиональная предпринимательская деятельность - производственная, торговая, посредническая, страховая и т.д.

Общество с ограниченной ответственностью «Алсу» создано в соответствии с Гражданским Кодексом 10 октября 2004 года. Было выбрано именно ООО, поскольку эта организационно-правовая форма, обеспечивающая, в отличие от статуса индивидуального предпринимателя, сохранность личного имущества учредителя от взыскания по предпринимательским долгам, снискала себе популярность относительной простотой создания организации, при которой не требуется выпуска и регистрации ценных бумаг, минимальными требованиями к размеру и порядку оплаты уставного капитала, относительно простой структурой управления, и, как следствие, низкими затратами на стартовом этапе бизнеса.

Участниками Общества являются граждане РФ

Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

Общество действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором.

Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.

Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.

Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

Общество является коммерческой организацией, т. е. создается участниками для достижения цели: извлечения прибыли и распределения ее среди участников.

1.2 Характеристика сферы деятельности торгового предприятия

ООО «Алсу» - розничное торговое предприятие, реализующее продукты питания, такие как: кондитерские, хлебобулочные, гастрономические изделия, торты, молочные, кисломолочные продукты, консервы рыбные, пресервы, продукты глубокой заморозки, прохладительные напитки, пиво, сигареты, и некоторые сопутствующие товары.

На предприятии «Алсу» продажа товаров ведется на основе с амообслуживания и через прилавок обслуживания.

Продажа товаров на основе самообслуживания - один из самых удобных для покупателей методов продажи товаров. Са-мообслуживание позволяет ускорить операции по продаже това-ров, увеличить пропускную способность магазинов, расширить объем реализации товаров. Этот метод предусматривает свобод-ный доступ покупателей к выложенным в торговом зале товарам, возможность самостоятельно осматривать и отбирать их без по-мощи продавца, что позволяет более рационально распределять функции между работниками магазина. Оплата за отобранные товары осуществляется в узлах расчета, обслуживаемых кон-троллерами-кассирами. Товары, требующие нарезки, упаковки и т. д., продают через прилавок инди-видуального обслуживания.

Функции работников торго-вого зала сводятся в основном к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных операций. Процесс продажи здесь состоит из следую-щих основных операций:

1) встреча покупателя и предоставление ему необходимой ин-формации о реализуемых товарах, оказываемых услугах и т. д.;

2) получение покупателем инвентарной корзины или тележки для отбора товаров;

3) самостоятельный отбор товаров покупателем и доставка их в узел расчета;

4) подсчет стоимости отобранных товаров и получение чека;

5) оплата купленных товаров;

6) упаковка приобретенных товаров и укладка их в сумку поку-пателя;

7) возврат инвентарной корзины или тележки для отбора това-ров на место их концентрации.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную
деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

Основные виды деятельности ООО «Алсу»:

1. Реализация продуктов питания населению.

2. Обеспечение продуктами питания объектов ведения буровых работ, работ по капитальному ремонту скважин, нефтепромыслов и иных объектов добычи нефти и газа.

«Алсу», помимо розничной торговли, может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, при условии предоставления специального разрешения (лицензии) на организацию данного вида деятельности.

Правильным решением руководства стала ориентация на разный уровень доходов потребителя. Магазин расположен наиболее удобно по отношению к потоку потребителей. Так, у покупателя, возвращавшегося с работы, нет необходимости идти в другой магазин, или покупать продукты заранее, так как можно купить продукты отличного качества при надлежащем обслуживании недалеко от дома. К тому же, в число конкурентных преимуществ «Алсу» включается не низкие, но приемлемые цены, качественные, свежие продукты и их широкий выбор, высокий уровень обслуживания, удобство расположения и интерьер магазина.

1.3 Основные цели деятельности предприятия

Основной целью работы ООО «Алсу» является получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель организации. Основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

1) ее максимизацию;

2) получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

3) минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

ООО «Алсу» ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в организации обуславливается следующими факторами:

1) наиболее полное удовлетворение потребностей населения

2) условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

3) создание новых рабочих мест;

4) публичная ответственность и имидж организации;

5) техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

1.4 Анализ Устава предприятия с точки зрения содержания его основных разделов

Устав - документ, регламентирующий хозяйственную деятельность фирмы в существующем правовом пространстве.

В ООО «Алсу» действует устав, который включает в себя следующие разделы:

1. Общие положения - этот раздел включает наименование организации, ее организационно-правовую форму, юридический адрес.

2. Цели и виды деятельности - включает перечисление целей общества, основных видов деятельности, для осуществления которых создается фирма.

3. Имущество, прибыль, фонды - раздел содержит данные об источниках формирования имущества предприятия, о вкладах участников Общества в Уставный капитал и их правах.

4. Организация, оплата труда и социальное обеспечение - данный раздел включает права участников и учредителей фирмы.

5. Управление обществом - раздел содержит данные о высшем органе управления Обществом - общем собрании участников, подробно расписаны вопросы, относящиеся к исключительной компетенции общего собрания участников.

6. Прекращение деятельности общества - раздел содержит информацию о порядке проведения реорганизации и ликвидации деятельности Общества.

2 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Организационная структура управления торговым предприятием

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Структура управления - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются:

1) уровни управления;

2) подразделения и звенья управления;

3) управленческие связи.

Управление численностью и составом работников ООО «Алсу» явля-ется наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала компании является оптимизация затрат труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятель-ностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностью и уровнем квалификации.

Общая численность работающих в магазине «Алсу» составляет 23 человека, из них административный аппарат - 5 человек, прочий персонал - 18 человек.

2.2 Характеристика преимуществ и недостатков структуры управления и взаимосвязей элементов системы управления

Существующая организационная структура ООО «Алсу» является линейно - функциональной по принципу своего построения. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Подобная структура является оптимальной для:

1) компаний малого и среднего размера;

2) для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1) более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

2) некоторая разгрузка руководителя;

3) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

4) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

5) внутренние организационные связи ясно очерчены;

6) при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1) руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

2) ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия

3) недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

4) тенденции к чрезмерной централизации управления;

Анализ эффективности организационной структуры ООО «Алсу» позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности компании. Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

3 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Одной из важных функций торгового менеджмента явля-ется управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особеннос-тями деятельности торговых предприятий.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредст-венно связанных с обслуживанием покупателей и требую-щих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40-50%).

Главная цель управления персоналом ООО «Алсу» состоит в форми-ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Кадровыми вопросами в ООО «Алсу» занимается непосредственно директор. Кадровая работа на предприятии включает в себя следующие направления деятельности:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

2. Набор персонала:создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Для осуществления набора персонала в «Алсу» используют следующие методы:

1) публикация объявлений в местной газете «Исток»;

2) с помощью местного телевидения;

3. Отбор:оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

В процессе отбора предпочтение отдается работникам, которые обладают не только высо-кой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре пот-ребительского рынка.

4. Определение заработной платы и компенсации:разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

5. Профориентация и адаптация:введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение:разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

7. Оценка трудовой деятельности:разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение:разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Значительным положительным моментом на предприятии является здоровый морально-психологический микроклимат. Формы и методы воздействия, применяемые руководящим зве-ном, ориентированы на демократические принципы управле-ния и формирование психологии здорового восприятия каж-дым работником сделанных в его адрес замечаний. Все возни-кающие спорные вопросы и моменты решаются коллегиально, а окончательное решение выбирается как наиболее оптималь-ное из всех предложенных.

Политика обновления кадрового потенциала, проводимая на предприятии, преследует цель: повышение профессиональ-ного уровня работников с ориентацией на достижение нового качества обслуживания покупателей. Для этого старые кадры будут постепенно заменяться молодыми работниками со сред-ним специальным образованием, но с учетом передачи послед-ним опыта и навыков, приобретенных старшим поколением.

Специалисты предприятия ставят задачу творческого пере-осмысления и переработки всего накопленного потенциала, поскольку изменение экономической ситуации в республике требует новых подходов к организации торгово-технологического процесса. На предприятии планируется проводить семи-нары по повышению специальных знаний работников, направ-лять их на курсы повышения квалификации, создавать усло-вия для обучения сотрудников в высших и средних специаль-ных учебных заведениях без отрыва от работы.

Проанализировав кадровый состав торгового предприятия ООО «Алсу» Основной задачей руководства предприятия в настоящее время является формирование ядра управления -- команды, стремящейся к получению наибольшего эффекта в деятельнос-ти, и ориентация всего коллектива на достижение долгосроч-ных целей предприятия. Уровень образования, профессио-нальная грамотность специалистов и сплоченность трудового коллектива дают основание утверждать о достаточно хороших перспективах предприятия в отношении реализации разрабатываемого инвестиционного проекта.

3.2 Образцы приказов о приеме на работу, об увольнении; должностных инструкций работников

3.3 Анализ кадрового состава торгового предприятия

Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников.

Состав персонала ООО «Алсу» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В настоящее время в ООО «Алсу» работает 23 чело-века, из них 8 имеют высшее образование и 15 -- среднее спе-циальное. В этой связи проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня ра-ботников предприятия.

а) персонал управления - 5 человек;

б) торгово-оперативный персонал - 13 человек;

в) вспомогательный персонал - 5 человек.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

По полу и возрасту в «Алсу» выделяют мужчин в возрасте до 30 лет; от 30 до 50 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет.

По стажу работы в торговле предусматривается группировка работников в «Алсу» со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 4 лет.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

3.4 Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом -- это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

В «Алсу» для разработки оперативного плана работы с персоналом получают данные:

1) о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

2) о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

3) о текучести кадров;

4) о потере времени из-за простоев, по болезни;

5) о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

6) о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

3.5 Управление стимулированием труда

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается сущест-венной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой актив-ности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятель-ности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и диф-ференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда в ООО «Алсу» охватывает ряд по-следовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. В «Алсу» применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повре-менной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработан-ное время. По такой форме заработная плата начисляется продавцам, продавцам-кассирам и вахтерам. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработ-ной платы. Применяются так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливае-мый для работников самой низкой квалификации, и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников. Эта система использует различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результа-ты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополни-тельных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополни-тельные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняе-мых работ; за выполнение наряду со своей основной рабо-той обязанностей временно отсутствующих работников; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

Единовременные поощрения в магазине «Алсу» применяются в случае необ-ходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определен-ных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

На предприятии полностью обеспечен социальный пакет, выплачиваются пособия по больничным листам, оплачивается проезд в отпуск, другие гарантии. Это обеспечение работников социальным пакетом, другими льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работника - получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии.

Проведение коллективных мероприятий на предприятии, организация культурного отдыха на природе - всё это направлено на объединение коллектива и дополнительной мотивации.

4 УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ ПРОЦЕССОМ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Самое современное оформление торгового зала, идеально проведенная реконструкция, лучшее в мире торговое оборудование, полнейшая автоматизация, красочное оформление витрин и др. не будут иметь ровным счётом никакого значения для повышения эффективности работы магазина, если в нём отсутствует главное -- глубоко продуманная концепция и чётко работающая схема торгово-технологических процессов.

Оперативные (торгово-технологические) процессы в мага-зине - это совокупность торговых и технологических процес-сов, последовательно взаимосвязанных, целью которых явля-ется доведение товаров в широком ассортименте и надлежаще-го качества до потребителей с наименьшими затратами труда и времени.

Торгово-технологический процесс в магазине можно подразделить на три основные части: операции с товарами до предложения их покупателям; операции непосредственного обслуживания покупателей; дополнительные операции по обслуживанию покупателей.

В магазине «Алсу» практикуют доставку товара напрямую от поставщиков. Доставка товара непосредственно от поставщиков позволяет сократить издержки за счет сокращения звенности товародвижения, а также повысить качество продукции, что особенно ценит покупатель. Товары завозятся ритмично по графикам, благодаря чему в магазине поддерживается стабильный ассортимент, ускоряется оборачиваемость товаров, уменьшается их порча.

Завоз товаров осуществляется в соответствии со спросом населения и установленным для магазина обязательным ассортиментным перечнем.

Помещения (площади) магазинов разделяются на торговые и неторговые.

К торговым помещениям магазина относятся:

1) торговые залы;

2) места для продажи соков;

3) места для игровых автоматов.

К неторговым относятся помещения, разделенные по при-знаку их назначения:

1) помещения и площади для приемки, хранения и подготов-ки товаров к продаже;

2) помещения хозяйственного обслуживания оперативных про-цессов: хранения тары и упаковочных материалов, запасного оборудования, инструментов, прочего инвентаря, спецодежды, мастерские для ремонта тары и оборудования;

3) административно-бытовые помещения;

4) технологические помещения;

5) коридоры для перемещения товаров и движения работни-ков магазина.

Технологическая планировка магазина - это совокупность всех помещений магазина в определенной взаимосвязи, позволяю-щей обеспечить рациональную организацию оперативных про-цессов. Планировка формирует пути, траектории движения людей и товаров.

Требования, предъявляемые к планировке магазина:

1) торговые залы должны быть технологически связаны с по-мещениями для подготовки товаров к продаже;

2) кладовые и помещения для подготовки товаров к продаже не должны быть проходными;

3) приемочные следует располагать вблизи помещений для хранения товаров;

4) помещения для приема, хранения и подготовки товаров к продаже должны обеспечивать кратчайшие пути движения то-варов в торговый зал;

5) планировка магазина должна создавать для покупателей условия беспрепятственного выбора товаров в минимально ко-роткий срок; предусматривать оптимальное использование пло-щадей, создание необходимых условий работникам магазина для рациональной организации оперативных процессов;

6) планировка должна обеспечить легкость и простоту совер-шения покупок, создать максимальную видимость выложен-ных товаров и обеспечить обозримость ассортимента, стиму-лировать совершение импульсивных покупок, минимизировать время поиска нужных товаров и расстояние, которое требуется пройти для того, чтобы приобрести все намеченные товары.

Виды технологических планировок торгового зала (в зависи-мости от размеров и конфигурации торгового зала, ассорти-мента реализуемых товаров, форм и методов продажи):

1) линейная - размещение товаров и проходов для покупа-телей в виде параллельных линий торгового оборудования, пер-пендикулярно линии узла расчета. Используется в основном в магазинах самообслуживания. Может быть продольной, попере-чной, смешанной;

2) боксовая - торговый зал разбит на отделы, изолирован-ные друг от друга. Используется в крупных магазинах, при про-даже через прилавок;

3) смешанная - расстановка оборудования в магазине с ис-пользованием комбинаций линейной и боксовой планировок;

4) выставочная - размещение крупногабаритных товаров на различном оборудовании, т.е. выставка товаров. Используется при продаже товаров по образцам;

5) свободная - расстановка оборудования без определенной геометрической системы в соответствии с формой торгового зала.

В магазине «Алсу» используется линейная планировка торгового зала.

4.2 Организация процессов приемки, хранения и подготовки товаров к продаже

Товароснабжение -- это процесс обеспечения розничных торговых предприятий товарами в необходимом объеме и ассортименте путем реализации организациями комплекса коммерческих, организационно-технологических и юридических операций.

Процесс товароснабжения является составным элементом процесса товародвижения при поставках товаров от производителя в розничную торговлю.

Для разгрузки транспортных средств в магазине «Алсу» оборудованы специальные места. Помещение для приемки товаров по количеству и качеству примыкают к месту разгрузки. Зона для приемки товаров связана с помещениями для хранения и подготовки товаров к продаже. Кроме того, помещения для приемки товаров имеет кратчайшее расстояние с торговым залом. Помещение для хранения оснащены соответствующим технологическим требованием - стеллажами, подтоварниками.

Организация приемки товаров в магазине «Алсу» существенно не отличается от ее организации в других магазинах. Приемка товаров осуществляется по количеству и качеству товаров.

Приемка товаров по количеству и качеству осуществляется в соответствии с инструкциями «О порядке приемки продук-ции производственно-технического назначения и товаров на-родного потребления по количеству», «О порядке приемки про-дукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству», если в договорах постав-ки, стандартах и ТУ не предусмотрен другой порядок приемки товаров

Приемка товаров по количеству - это сверка массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями сопроводительных документов (счет-фактура, товарно-транс-портная накладная). Проводят в определенные сроки, указан-ные в инструкциях. Недостачу оформляют коммерческим ак-том

Приемка товаров по качеству - это выявление качества и комплектности товара, соответствия тары, упаковки, марки-ровки установленным требованиям, а также сопроводительным документам (сертификат качества, санитарный сертификат, ве-теринарный сертификат). Проводят в установленные инструк-циями сроки. При обнаружении недоброкачественных или не-комплектных товаров приемку приостанавливают и составля-ют коммерческий акт

Технологическая карта - это форма документации, которая отражает пооперационную разработку выполнения того или иного процесса с указанием технических средств, затрат вре-мени и труда на его выполнение Технологические карты при-емки товаров должны содержать графики поступления товаров в течение дня, последовательность выполнения операций, ко-личество работников, занятых разгрузкой и приемкой товара.

После получения (приемки) товаров и проверки специальных документов, их параметры заносятся операционистом в базу данных магазина, т.е. производится информационная обработка данных о товаре. Документооборотом магазина занимается операционист; он несет полную ответственность за правильность учета поступающих или выбывающих товаров, а также за сохранность всех видов документов.

Магазин «Алсу» занимается исключительно продажей товаров, при этом на его территории не производится переработка или изготовление полуфабрикатов или продукции собственного производства. В магазине производится только расфасовка весового товара.

Магазин «Алсу» не имеет достаточной складской площади, необходимой для хранения товаров, но это играет в пользу качества товаров. Продукция периодически завозится мелкими партиями и тут же выставляется на стеллажи и витрины. Обязательным условием является наличие тары или упаковки. Перед тем как передать товары в торговый зал производится их подготовка, которая заключается в осмотре товара, освобождения его от упаковки.

4.3 Организация размещения и выкладки товаров в торговом зале

При размещении товарных групп в торговом зале учитывают ряд факторов:

1) частоту приобретения отдельных видов товаров и частоту пополнения товарных запасов на торгово-технологическом оборудовании по товарным зонам (зо-нам размещения отдельных товарных групп);

2) комплексность покупок или количество наименова-ний товаров, приобретаемых покупателями одновре-менно;

3) размер грузооборота по товарным зонам;

4) напряженность покупательского потока, которая за-висит от затрат времени на выбор товаров и количества покупателей, одновременно отбирающих товары;

5) форму и планировку торгового зала, архитектурные особенности помещения, размещение расчетных узлов;

6) товарные особенности отдельных групп товаров и возможность их товарного соседства, требования ги-гиены;

7) степень готовности товаров к продаже.

Размещение ассортимента товаров должно обеспечи-вать рациональную организацию продажи, создавать благоприятные условия для закупки товаров и органи-зации работы магазина; отвечать требованиям психоло-гии торговли, создавать активный показ и предложение спроса на товары; способствовать рациональному на-правлению потока покупателей. Физическая нагрузка на работников магазина должна быть сведена до мини-мума.

При размещении ассортиментных комплексов рядом размещают товары, которые относятся к одной товар-ной группе, дополняют друг друга, отвечают спросу оп-ределенного круга покупателей, а также товары, кото-рые по соображениям организации торгового процесса с соблюдением правил товарного соседства могут быть расположены рядом. В комплексных покупках преобла-дают сочетания товаров четырех групп: хлебобулочные изделия, молочные продукты, бакалейные товары, гаст-рономия.

При размещении и выкладке товаров очень важно избежать монотонности рядов оборудования. Необходи-мо учитывать различные цвета упаковки товаров, их размеры, изменять расстояние между полками горок в одном ряду, использовать различные средства рекла-мы. Покупатель обращает особое внимание на цветовые пятна в товарных рядах, на те места, где изменена вы-сота полок.

Монотонность в экспозиции товаров устраняют так-же использованием корзин, контейнеров с товарами, выставленных в «мертвых» зонах торгового зала (в уг-лу, между горок), благодаря чему покупатели обраща-ют больше внимания на помещенные в них товары.

Из всех способов выкладки чаще всего применяют горизонтальный и вертикальный.

В ООО «Алсу» применяется вертикальный способ выкладки, т.е. плос-кость горки делят на три-четыре части и заполняют раз-личными товарами. Одноименные товары, таким обра-зом, располагают друг под другом. Вертикальная вы-кладка является более эффективной. При таком расположении товара покупатель затрачивает значи-тельно меньше времени на осмотр, торговый зал при-обретает более привлекательный вид.

При выкладке товаров обеспечивают максимальное использование площади и объема, полную загруженность оборудования, с тем чтобы товары занимали все прост-ранство между полками. Чем мельче товар, тем меньше должно быть расстояние между полками. В течение ра-бочего дня рабочие запасы систематически пополняют.

Все товары в пакетах, коробках, бутылках и пачках выкладывают на полках этикетками в сторону покупа-телей. Этикетки на товарах хорошо видны, легко читаются.

Все образцы товаров в торговом зале снабжают ценниками с наборными цифрами. На всех ценах обязательно указывают наиме-нование товара. Ценники снабжают фирменными знаками.

4.4 Анализ эффективности торгово-технологического процесса

Розничная торговля в основном выполняет следующие функции: закупку товаров, их транспортирование и хранение; принятие на себя риска,
финансовую деятельность, информирование рынка и получение информации о рынке, подсортировку, подработку, придание закупленной продукции товарного вида, продажу товаров, послепродажное обслуживание покупателей.

Современный магазин требует наличия определенных функциональных помещений, которые должны обеспечить необходимые условия для торгового обслуживания покупателей, удобства для работников и сохранность товарно-материальных ценностей. Устройство магазина, планировка его помещений и торгово-технологический процесс взаимосвязаны и взаимообусловлены. Они зависят от товарного ассортимента, торговой площади, методов продажи, от характера работ по подготовке к продаже.

Проанализировав торгово-технологический процесс в ООО «Алсу», были сделаны следующие выводы:

1) торговый зал магазина технологически связан с помещениями для подготовки товаров к продаже;

2) кладовые и помещения для подготовки товаров к продаже не являются проходными;

3) планировка магазина обеспечивает легкость и простоту совершения покупок, минимизирует время поиска нужных товаров и расстояние, которое требуется преодолеть для того, чтобы приобрести все намеченные товары;

4) используются наиболее эффективные приёмы выкладки товаров и способов размещения на оборудовании;

5) магазин оснащен типовой торговой мебелью производства
Германии, технические параметры которой удовлетворяют всем необходимым требованиям.

5 КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА, ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ, ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

5.1 Характеристика видов и методов контроля деятельности работников

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль - осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

В магазине «Алсу» предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после найма работников в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведе-ния работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля -- оперативное выявление и своевременное пресечение на-рушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяй-ственных операций и производственных заданий.

В «Алсу» проводится регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы. Это позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Заключительный контроль - осуществляется путем сравнения фактически по-лученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена.

Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

В ООО «Алсу» проводится тщательный заключительный контроль. Это позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.

Независимо от того, какой контроль будет преобладать, директор магазина делает все, чтобы устранить его возможные негативные последствия:

1) устанавливает осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудниками организации;

2) устанавливает двухстороннее общение;

3) избегает чрезмерного контроля;

4) устанавливает жесткие, но достижимые стандарты;

5) вознаграждает за достижения стандартов.

5.2 Описание способов проверки знаний и уровня квалификации работников

Важным направлением в деятельности любой организации является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда.

Оценка потенциала работника в ООО «Алсу» проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), оценивают возможную успешность его работы, проверяют соответствие работника требованиям данного рабочего места, т. е. оценивают человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, в магазине проводят комплексную, широкую оценку качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:

Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.

Оценки руководителя магазина, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.

Оценки личностных качеств (по итогам анкетирования).

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки применяют компьютерные автоматизированные обучающие системы (АОС) и тренажеры - иммитаторы (ТИ) по направлениям деятельности в торговле.

Успешно применяют компьютерные автоматизированные средства оценки профессиональных качеств работников. Также применяют АОС по вопросам диагностики личностных качеств

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

5.3 Определение вида карьеры сотрудника

Карьера работника - это процесс успешной самореализации руководителя или специалиста, который сопровождается социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице, что обеспечивает взаимный процесс предприятия и работника (при росте материального благополучия последнего).

Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, например получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Понятие карьеры не означает только непременное и постоянное движение вверх организационной иерархии.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное - именно с этим направлением связывают само понятие карьера, т. к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является наиболее привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное общение, отдельные важные поручения руководства.

В ООО «Алсу» можно выделить внутриорганизационную карьеру: Э.А. Рахимова, окончившая торговый техникум, поступила на работу в октябре 2004 года на должность продавца. В 2006 году руководитель магазина заметил молодого энергичного специалиста и Рахимовой доверили работу старшего продавца-кассира. В 2007 году освободившуюся должность товароведа было предложено занять Эльвире Анваровне, как знающему свое дело специалисту.

Управление карьерой в организации заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Успешная карьера зависит не только от побуждений и мотивации, но и от способностей. Поэтому необходимо адекватно оценивать навыки, а также способности и таланты с целью успешного управления деловой карьерой.

5.4 Схема продвижения сотрудника по карьерной лестнице

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близким, но не совсем равнозначными. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Можно наглядно продемонстрировать на схеме 1 продвижение по карьерной лестнице работника ООО «Алсу» Э.А. Рахимовой.

Такое продвижение по иерархической лестнице позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации.

Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина - уход на пенсию.

6 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

6.1 Психологическая характеристика коллектива

Коллектив - такое объединение людей, которое подразумевает единство и сплоченность, сотрудничество и товарищество, являющихся основой жизнедеятельности и общения людей.

Проведенное наблюдение за коллективом магазина «Алсу» свидетельствует о том, что за время функционирования организации люди сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению упростилась. Каждый член коллектива чувствует искреннее уважение к себе, с ним считаются, у него есть возможность проявить свои способности. В магазине существуют общепринятые групповые нормы морали, нормы поведения и отношения друг к другу.

Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всём этом принятие решений остаётся прерогативой руководителя.

Но в данном коллективе, несмотря на наличие дружеского расположения сотрудников, друг к другу, тесные и доверительные отношения, базирующиеся на взаимных симпатиях, развиты недостаточно.

Руководителю следует обратить внимание на личностную сферу (т.е. интересы и потребности) сотрудников, предусматривать организацию мероприятий, направленных на развитие чувства взаимопомощи и взаимоподдержки членами коллектива друг друга.

6.2 Анкетирование сотрудников для изучения личности и коллектива в целом

Анкетирование - письменная форма опроса, осуществляющаяся, как правило, заочно, т.е. без прямого и непосредственного контакта интервьюера с респондентом. Оно целесообразно в двух случаях:

а) когда нужно спросить большое число респондентов за относительно короткое время,

б) респонденты должны тщательно подумать над своими ответами, имея перед глазами отпечатанный вопросник.

Применение анкетирования для опроса многочисленной группы респондентов, особенно по вопросам, не требующим глубоких размышлений, не оправдано. В такой ситуации уместнее побеседовать с респондентом с глазу на глаз.

Анкетирование редко бывает сплошным (охватывающим всех членов изучаемой общности), гораздо чаще оно имеет выборочный характер. Поэтому достоверность и надежность полученной анкетированием информации зависит, прежде всего, от репрезентативности выборки.

Основным (но не единственным) инструментом этого метода является анкета, состоящая не только из опросного листа и «паспортички», но и из преамбульно-инструктивного раздела. Значимость последнего нельзя недооценивать, т.к. в условиях заочного общения с респондентом преамбула- единственное средство мотивации респондента на заполнение анкеты, формирования его установки на искренность ответов. Кроме того, в преамбуле говориться о том, кто и зачем проводит опрос, даются необходимые комментарии и инструкции по работе респондента с анкетой.

Главная часть анкеты (опросный лист) разрабатывается не только на основе общих требований к опросу, но и с учетом ряда дополнительных соображений. В анкете можно и нужно ставить:

1) не только программно-тематические, т.е. непосредственно вытекающие из

исследовательской программы вопросы, но и процедурно-функциональные, нацеленные на оптимизацию хода опроса;

2) как прямые, предлагающие респонденту выразить свою собственную позицию, так и косвенные (согласие или несогласие с позиций других людей) вопросы;

3) вопросы-«крючки», ставящиеся для того, чтобы респондент «клюнул», т.е. ради поддержания его интереса к заполнению анкеты;

4) вопросы-«фильтры», позволяющие выделить часть респондентов по какому-либо признаку, скажем, отсеять ту их часть, мнение которой по следующему за «фильтром» вопросу представляется либо особо ценным, наоборот, либо не очень важным.

Разрабатывая текст анкеты, следует избегать однообразия используемых типов и форм вопросов, помнить, что каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Не следует забывать при этом и о последующей обработке анкетных данных. Открытые вопросы, скажем, предпочтительнее закрытых, если важно выявить все нюансы мнений респондентов, но полученную на их основе информацию трудно будет формализовать и обработать. Закрытые вопросы, особенно в форме "меню", шкал, таблиц и дихотомий, более удобные для обработки, но не дают гарантии учета полноты респондентских оценок.

Важно подчеркнуть необходимость соблюдения правила системности анкеты. Это нужно, чтобы использовать в научных целях информацию не только по отдельным вопросам, но и ту, которая обнаруживается при осмыслении всех вопросов как взаимодействующих структур, а всех ответов на них как взаимодействующих элементов.

Постановка в анкете контрольных вопросов (в том числе "ловушек") не освобождает ее составителя от логической выверенности последовательности вопросов, обеспечивающей их взаимоконтроль. Традиционная для социологического анкетирования логика построения вопросников строится на принципе "от общего к частностям", при которой последующие вопросы играют роль контрольных по отношению к предыдущим. Но иногда целесообразно руководствоваться противоположным принципом "от частностей к общему". Например, в таком случае. Замечено, что на анкеты, содержащие много вопросов, социологи получают меньшую информацию, чем проектировалось, прежде всего, потому, что конец опросного листа оказывается незаполненным. Стремясь поправить дело, начинающие социологи механически делят опросный лист анкеты на две примерно равные части и половине респондентов предлагают начать заполнение анкет со второй части (скажем, с 15 по 30 вопросы), а продолжить ответами по 1-15 позициям. Логика анкетирования, сомышление автора анкет с респондентом при этом нарушается грубейшим и непозволительным образом. В случаях необходимости выравнивая частоты и качественности ответов на первые и последние вопросы нужно иметь второй вариант анкеты, основанный на строгом выполнении принципа "от частностей к общему".

6.3 Шкала наблюдения за чертами личности

Наблюдение - метод психологической диагностики, научно-целенаправленное и определенным образом фиксируемое восприятие исследуемого объекта. С его помощью можно получить обширную информацию о человеке.

Методика личностного дифференциала (ЛД) разработана на базе современного русского языка и отражает сформировавшиеся в нашей культуре представления о структуре личности. Методика ЛД адаптирована сотрудниками психоневрологического института им. В. М. Бехтерева. Целью ее разработки являлось создание компактного и валидного инструмента изучения определенных свойств личности, ее самосознания, межличностных отношений, который мог бы быть применен в клинико-психологической и психодиагностической работе, а также в социально-психологической практике.

Процедура отбора шкал ЛД.

ЛД сформирован путем репрезентативной выборки слов современного русского языка, описывающих черты личности, с последующим изучением внутренней факторной структуры своеобразной «модели личности», существующей в культуре и развивающейся у каждого человека в результате усвоения социального и языкового опыта.

Из толкового словаря русского языка Ожегова были отобраны 120 слов, обозначающих черты личности. Из этого исходного набора отобраны черты, в наибольшей степени характеризующие полюса 3-х классических факторов семантического дифференциала:

1. Оценки.

3. Активности..

Случайным образом исходный набор черт был разбит на 6 списков по 20 черт. Применялись три параллельных метода классификации черт внутри каждого из этих списков.

1. Оценка испытуемыми (по 100-балльной шкале) вероятности того, что человек, обладающий свойствами личности А, обладает и свойствами личности В. В результате усреднения вероятностей индивидуальных оценок получены обобщенные показатели представлений о сопряженности черт личности, составляющих так называемую имплицитную структуру личности, свойственную для всей выборки в целом.

2. Корреляции между самооценками по чертам личности. Испытуемые заполняли 6 бланков самооценок, каждый из которых был составлен из 20 черт личности и требовал оценить их наличие у испытуемого по 5-балльной шкале.

3. 120 черт личности оценивались по 3 шкалам (7-балльным), представляющим факторы семантического дифференциала, оценки усреднялись.

В ЛД отобрана 21 личностная черта. В нескольких случаях исходный список не содержал одного из членов требуемой антонимичной пары и был дополнен. Шкалы ЛД заполнялись испытуемыми с инструкцией оценить самих себя по отобранным чертам личности.

Интерпретация факторов ЛД

При применении ЛД для исследования самооценок значения фактора Оценки (О) результаты свидетельствуют об уровне самоуважения. Высокие значения этого фактора говорят о том, что испытуемый принимает себя как личность, склонен осознавать себя как носителя позитивных, социально желательных характеристик, в определенном смысле удовлетворен собой.

Низкие значения фактора О указывают на критическое отношение человека к самому себе, его неудовлетворенность собственным поведением, уровнем достижений, особенностями личности, на недостаточный уровень принятия самого себя. Особо низкие значения этого фактора в самооценках свидетельствуют о возможных невротических или иных проблемах, связанных с ощущением малой ценности своей личности.

При использовании ЛД для измерения взаимных оценок фактор О интерпретируется как свидетельство уровня привлекательности, симпатии, которым обладает один человек в восприятии другого. При этом положительные (+) значения этого фактора соответствует предпочтению, оказываемому объекту оценки, отрицательные (-) - его отвержению.

Фактор Силы (С) в самооценках свидетельствует о развитии волевых сторон личности, как они осознаются самим испытуемым. Его высокие значения говорят об уверенности в себе, независимости, склонности рассчитывать на собственные силы в трудных ситуациях. Низкие значения свидетельствуют о недостаточном самоконтроле, неспособности держаться принятой линии поведения, зависимости от внешних обстоятельств и оценок. Особо низкие оценки свидетельствуют и указывают на астенизацию и тревожность. Во взаимных оценках фактор (С) выявляет отношения доминирования-подчинения, как они воспринимаются субъектом оценки.

Фактор Активности (А) в самооценках интерпретируется как свидетельство экстравертированности личности. Положительные (+) значения указывают на высокую активность, общительность, импульсивность; отрицательные (-) - на интровертированность, определенную пассивность, спокойные эмоциональные реакции. Во взаимных оценках отражается восприятие людьми личностных особенностей друг друга.

При интерпретации данных, полученных с помощью ЛД, всегда следует помнить о том, что в них отражаются субъективные, эмоционально-смысловые представления человека о самом себе и других людях, его отношения, которые могут лишь частично соответствовать реальному положению дел, но часто сами по себе имеют первостепенное значение.

Использование метода ЛД

ЛД может использоваться во всех тех случаях, когда необходимо получить информацию о субъективных аспектах отношений испытуемого к себе или к другим людям. В этом отношении ЛД сопоставим с двумя категориями психодиагностических методов - с личностными опросниками и социометрическими шкалами. От личностных опросников он отличается краткостью и прямотой, направленностью на данные самосознания. Некоторые традиционные, получаемые с помощью опросников характеристики личности, могут быть получены и с помощью ЛД. Уровень самоуважения, доминантности - тревожности и экстраверсии - интроверсии является достаточно важным показателем в таких клинических задачах, как диагностика неврозов, пограничных состояний, дифференциальная диагностика, исследование динамики состояния в процессе реабилитации, контроль эффективности психотерапии и т. д. Краткость метода позволяет использовать его не только самостоятельно, но и в комплексе с иными диагностическими процедурами.

От социометрических методов ЛД отличается многомерностью характеристик отношений и большей их обобщенностью. Как метод получения взаимных оценок ЛД можно рекомендовать к применению в двух областях: в групповой и семейной психотерапии.

В групповой психотерапии ЛД может быть использован для исследования таких сторон личности и группового процесса в целом, как повышение уровня принятия членами группы друг друга, сближение реальных и ожидаемых оценок, уменьшение зависимости от психотерапевта и т. д.

6.4 Тестирование на определение профессиональных

характеристик работника

В качестве основных методов социально-психологического исследования используют:

1) опросные методы (анкетирование и/или интервью);

2) специальные социально-психологические методы (социометрия и др.);

3) личностные тесты;

4) ситуационно-ролевые игры, социально-психологический тренинг и другие методы.

Тесты, в первую очередь личностные опросники, используются с целью выявления личностных особенностей сотрудников: установок, особенностей мотивации, характера, деловых и личностных качеств. Часто используются при подборе персонала, расстановке и ротации кадров, формировании управленческого резерва, аттестации. Однако использование тестов требует максимальной корректности и осторожности.

Тесты профессиональных характеристик обычно применяются для решения следующих задач:

1) профессиональная и социальная ориентация (определение предпочтительного типа будущей профессии, творческий потенциал);

2) ценностная ориентация (выявление шкалы ценностей);

3) психодиагностика самосознания (комфортность поведения, лидерские качества, воля, внимание).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С фера торговли является той отраслью экономики, которая развивается наиболее быстрыми темпами. Принципиальные изменения происходят в розничной торговле, где наиболее активную позицию занимает частное предпринимательство, разрабатываются и внедряются принципиально новые формы обслуживания населения.

В рыночных условиях розничная торговля России ориентирована на развитие торговой отрасли в соответствии с передовым зарубежным опытом, где доля торговли в общем числе занятых превышает 20% общего числа работающих. В этом отношении ООО «Алсу» не представляет исключения - на предприятии требуются решения ряда ключевых задач, главный из которых, несомненно, повышение товарооборота и прибыли. Для этого необходимо организовать работу магазина в соответствии с мировыми стандартами: эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота магазина, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу предприятия.

Главной целью торговли является удовлетворение или, по меньшей мере, стремление к наиболее полному удовлетворению многообразных нужд, потребностей и запросов человека.

Розничное торговое предприятие - это первичное, основное звено сферы торговли, ее самостоятельно хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный для закупки, хранения, реализации товаров и предоставления разного рода сопутствующих услуг в целях удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли. Цель коммерческой деятельности розничного торгового предприятия - получение прибыли.

ООО «Алсу» создано в октябре 2004 г. и имеет лицензию на розничную торговлю.

Магазин является юридическим лицом - обществом с ограниченной ответственностью и действует на основании Устава, который утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Предприятие имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке.

Ассортиментным профилем супермаркета является продовольственная и сопутствующая продукция отечественных и иностранных производителей. Ассортимент разбит на товарные группы с совокупным ассортиментным объемом 216 наименований. Форма продажи товаров - розничная реализация методом самообслуживания.

Численность работников супермаркета - 23 человека. Это профессиональный кадровый состав с опытом работы на предприятиях розничной торговой сети.

Подбор кадров на предприятии осуществляется согласно всем положениям, нет принципа «кумовства». Очень высокий потенциал у специалистов. Все сотрудники аппарата управления - это специалисты с высшим образованием.

В результате прохождения практики по профилю специальности (технологической) был проведен анализ деятельности торгового предприятия «Алсу», приобретены практические навыки работы по специальности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

2. С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомджи. Искусство управления. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 272 с.

3. В. В. Томилов, Е. В. Песоцкая «Маркетинг в системе предпринимательства». - Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2000.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1998.-298с.

5. Буров В. П., Морошкин В. А., Ушаков В. А. Стратегия управления фирмой: Моделирование. Практикум. Деловая игра / М.: ЦИПККАП, 2002.-321с.

6. Болдырев Ю. Н. Покупатель и магазин. - М., 1990. - 112 с.

7. Памбухчиянц О. В. Технология розничной торговли: Учебник. - М.: ИД «Дашков и К», 2000. - 184 с.

8. Памбухчиянц О. В. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. - М., ИВЦ «Маркетинг», 1998.

9. Поршнев А. Г. Управление организацией. - М. : ИНФРА, 2003.

10. Тимошенко О.А. Основы управления персоналом на предприятии - Москва, «Альфа-Макс», 2004, 439 стр.

11. Современная экономика. Лекционный курс: Многоуровневое учебное пособие. - Ростов на Дону: издательство «Феникс», 2001. - 544 с.

12. Станкин М.И. Психология управления М., 2000 г. с.304

13. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 1993. 352 с.

Оценка результатов к тесту:

За ответы на вопросы начисляются баллы:

38 и более баллов

Вы прирожденный коммуникатор. Среди людей Вы чувствуете себя свободно, как рыба в воде. Вы легко устанавливаете контакты. У Вас много знакомых, и это раскрывает перед Вами дополнительные возможности.

19-35 баллов

В обществе Вы чувствуете себя достаточно уверенно, но есть немало персон и компаний, которых Вы предпочитаете избегать. Если Ваша работа связана с людьми, задумайтесь, не стоит ли Вам уделить часть времени и средств на тренинг общения - это окупится сторицей.

18 и менее баллов

Похоже, Вы из тех робких натур, для которых даже телефонный звонок - проблема. Скорее всего, Вы немало теряете, несмотря на свои способности в других областях. Работайте над собой.

3400 руб. 990 руб.

• - 4680

В корзину

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ТОРГОВЛИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ………
1.1 Организация процесса управления торговым предприятием...............................................................................................
1.2 Торговое предприятие и его деятельность как объект управления деятельности………………………………………………………………..
1.3 Порядок проектирования структуры управления торговым предприятием…………………………………………………………….
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ВИКТОРИЯ»………………………………………………………………….
2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Виктория»………………………………………………………..
2.2 Анализ внешней и внутренней среды, в которой функционирует ООО «Виктория»………………………………………………………….
2.3 Оценка эффективности системы управления ООО «Виктория»…………………………………………………………………
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ВИКТОРИЯ»…………………………………………………………….
3.1 Мероприятия по совершенствованию методов управления ООО «Виктория»………………………………………………………………
3.2 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию методов управления ООО «Виктория»……………………………………………………………..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………..……………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………...…........
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………... …………………….……..

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Главной особенностью управления предприятиями торговли в современных условиях развития экономики Российской Федерации стало всемерное повышение прибыльности и улучшения финансово-хозяйственной деятельности.
При этом особое значение отводится разработке и применению новых форм и методов управления, внедрение инновационных и продуктивных технологий, которые адекватны для использования в рыночных условиях.
Совершенствование систем управления в торговых предприятиях ведет к снижению расходов на продажу, рациональному использованию всех видов его ресурсов, к росту экономических показателей и, прежде всего повышению товарооборота на 1 работника и эффективности торгового процесса. Поэтому наиболее важной и актуальной задачей финансовых менеджеров торговых предприятий является разработка оптимальных систем управления индивидуально для каждого торгового предприятия. Для этого разрабатываются стратегии по повышению эффективности торгового процесса на основе предварительно проведенного анализа.
Таким образом, от того насколько эффективно организована система управления финансово-хозяйственной деятельностью торгового предприятия зависит его успех на рынке, способность к самосохранению и развитию.
Комплексный анализ эффективности финансовой деятельности предприятия торговли составляет научную базу для принятия верных управленческих решений, для обоснования которых необходимо выявление и прогнозирование существующих и потенциальных проблем, минимизация производственных и финансовые рисков, определение степени воздействия действующей финансовой политики предприятия на уровень доходов субъекта хозяйствования.
Результаты финансово-хозяйственной деятельности торговой организации, динамика выполнения планов товарооборота напрямую зависят от уровня использования имеющихся у нее экономических ресурсов. Рост технико-организационного уровня, а так же иных условий в сфере обращения, находит свое проявление в степени использования всех трех элементов: труда, средств труда, и предметов труда. Оптимальная организация управления помогает достичь торговому предприятию эффективное потребление ресурсов, что выражается в получении достаточного объем прибыли, который обеспечит самоокупаемость и будет способствовать самофинансированию субъекта хозяйствования торговли.
Современная теория управления направлена на то, чтобы торговое предприятие самостоятельно изменяло свою структуру управления и его принципы, подстраиваясь под условия внутреннего и внешнего функционирования, для обеспечения эффективности собственной деятельности.
Целью данной дипломной работы является разработка рекомендаций по оптимизации способов управления торговым предприятием, направленных на повышение прибыльности и улучшения его финансово-хозяйственной деятельности.
Для достижения поставленной цели при написании работы необходимо последовательно решить ряд задач:
- рассмотреть порядок организации процессом управления торговым предприятием;
- изучить финансово-хозяйственную деятельность предприятия торговли с точки зрения на нее как на объект управления;
- охарактеризовать порядок проектирования структуры управления торговым предприятием;
- провести анализ основных экономиченских показателей, финансового состояния и системы управления ООО «Виктория»;
- оценить эффективность системы управления ООО «Виктория»;
- по результатам проведенного анализа разработать проект эффективной системы управления ООО «Виктория» для улучшения его финансово-хозяйственной деятельности.
Объект исследования - современные системы управления торговым предприятием.
Предмет исследования - организация управления и повышение его эффективности для торгового предприятия ООО «Виктория».
Период исследования 2010-2012 г.
Данная дипломная работа состоит из введения, 3 глав и заключения. В первой главе «Теоретические аспекты организации управления предприятиями торговли в современных условиях» рассмотрены основные принципы организации системы управления торговыми предприятиями, так же применяемые методы для оценки эффективности их систем управления. Во второй главе на примере предприятия проведен анализ системы управления торговым предприятием, определена ее эффективность, в третьей главе разработан проект эффективной системы управления ООО «Виктория», целью которого является улучшения финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия. В заключении сформулированы основные выводы по результатам проведенного исследования.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ТОРГОВЛИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Организация процесса управления торговым предприятием.

На современном этапе развития экономики Российской Федерации предприятию отведено центральное место. Оно является первичным звеном общественного разделения труда, в котором идет создание национального дохода. Современное предприятие выступает в роли производителя, обеспечивая на основе самоокупаемости и самостоятельности процессы воспроизводства.
Предприятие торговли как самостоятельная хозяйственная единица наделено правами юридического лица, а так же представляет собой особую форму организации хозяйства, при которой осуществляется взаимодействие индивидуального потребителя и производителя на рынке, целью данного взаимодействия является решение трех основных экономических проблем: что, как и для кого производить.
Сочетая спрос и предложение, рыночная система хозяйствования осуществляет одновременное решение вышеназванных проблем для предприятий торговли:
1) проблема «что продавать?»: ее решение ежедневно определяется посредством денег (путем выбора покупателем товара и его покупки);
2) проблема «как продавать?»: ее решение осуществляется посредством конкуренции между торговыми предприятиями;
3) проблема « для кого продавать?»: ее решение заключается в определенном соотношении спроса и предложения на рынке, а так же определяется производственными факторами.
При решении вышеуказанных проблем основным фактором функционирования рыночной экономки является прибыль.
В современных условиях развития экономики Российской Федерации решение основных экономических проблем субъекта хозяйствования, неразрывно связано с развитием предпринимательства.
Управление торговым предприятием в современных условиях можно представить в качестве процесса реализации функций управления, которое осуществляет управляющая система. Процесс управления характеризует динамику системы управления. Организуя управление торговым предприятием руководство и менеджмент достигают порядка взаимодействия, как между управляющими, так и управляемыми звеньями системы.
Процесс управления составляют определенные процедуры и управленческие работы, складывающиеся из отдельных операций, которые в определенной последовательности выполняют участники процесса управления. Технологию управления определяют порядок и состав управленческих работ, которые необходимых для выполнения различных функций управления. То есть технология управления торговым предприятием представляет собой систему определенных операций (информационных, логических, вычислительных, организационных), которую осуществляют руководители, специалисты и технические исполнители, обеспечивая непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия.
Условное деление цикла управления торговым предприятием может быть включать в себя на следующие этапы:
- информационный этап, который обеспечивает поиск, сбор, передачу, обработку, хранение информации, осуществляется специалистами и техническими исполнителями;
- этап принятия решения, в который входит выявление, формулировка, обоснование проблем, подготовка решения проблемам организации, экономики, технологии и другим проблемам, выполнение данного этапа возложено на руководителей и специалистов;
- организационный этап, в состав которого включены подбор и расстановка персонала, разработка должностных инструкций и непосредственно проведение инструктажа сотрудников, доведение задания до исполнителя, система планирования, регулирование торгово-производственных процессов, координация, система мотивации, организация внешнего и внутреннего контроля за исполнением решений и сохранностью ресурсов. Данный этап осуществляют руководители и специалисты.
Все вышеперечисленные этапы присущи любому уровню управления предприятием торговли. При этом в качестве ключевого этапа выступает принятие решения, так как именно от правильности и своевременности данного действия зависит качественный уровень управления, организованного на торговом предприятии.
Характер управленческого решения имеет двойственную природу: с одной стороны, оно является процессом, устанавливающим связь между имеющимся и нужным состояниями системы, а с другой стороны представляющим желательное состояние системы или требуемый результат действий.
Простейшей схемой принятия управленческих решений предполагается, что данный процесс может быть представлен как прямое последовательное движение от этапа к этапу.
Чтобы принять решение необходимо обеспечение формулировки цели, наличие альтернативных вариантов и ограничивающих факторов.
Качество принимаемых решений находится в прямой зависимости от уровня компетенции лиц или органов, которые принимают то или иное решение.
Основу любого управленческого процесса составляет наличие информации и уровень ее обработки. В состав необходимой информации должны входить сведения и данные, которые получены и накапливаются в процессе развития науки и практической деятельности общества. В качестве необходимого условия эффективного функционирования системы управления определяют оптимальные объемы информации, которая поступает в соответствующие звенья системы управления, а так же рациональное ее распределение во времени и пространстве.
Процесс принятия решения состоит из отдельных этапов (рисунок 1).

Рисунок 1 Этапы процесса принятия решения
Основным критерием, позволяющим считать то или иное сообщение информацией, является наличие признаков ценности, полезности данного сообщения в системе мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.
Весомую роль в управлении торговым предприятием играют документы и организация документооборота. Это связано с тем, что основную часть используемой в управлении информации необходимо фиксировать. В качестве материального носителя зафиксированной информации используется документ, составленный соответствующим образом. При осуществлении управления используются преимущественно текстовые документы.
Обработку информации в аппарате управления производят в три этапа, представляющие собой:
- процесс документирования информации;
- обработку информации, которая содержится в документах;
- организацию работы с документами, то есть обеспечение движения, поиска и хранения документов.
Система управления в торговой организации в обобщенном виде может быть представлена в качестве взаимодействия субъекта и объекта управления. Основное условие для обеспечения данного взаимодействия заключается в исполнении объектом управления команд, которые поступают от субъекта управления. Только выполнение выше приведенного условия предоставляет возможность утверждать, что управление торговым предприятием осуществляется. Для выполнения рассмотренного условия необходимо:
- наличие у субъекта управления необходимости и возможности управлять объектом управления, посредством выработки соответствующих управленческих команд;
- во-вторых, наличие готовности и возможности у объекта управления исполнять данные команды.
Наличие перечисленных условий являются необходимым и достаточным для осуществления субъектом управления по отношению к объекту управления управленческих действий.
Объект управления является отдельной структурой организации, или организацией в целом, на которую направлено управляющее действие, субъектом управления является орган либо лицо, которое осуществляет управляющее действие.
Управление может осуществляться только при наличии реально действующей системы, которая решает задачи управления. Ее можно рассматривать как специализированную систему или как систему управления при условии, что данная система является органичной частью предприятия, управление организацией осуществляется ее действиями, при этом она не должна решать задач, которые отличны от управленческих.
Основе формирования любой системы управления составляют семь факторов: цели управления, управленческие функции, полномочия управления, уровень трудоемкости функций и полномочий, объекты управления, информация, техника. Совокупность перечисленных факторов определяет возможность существования или отсутствие некоторых звеньев системы управления, их величину, организационный статус, иными словами положение в системе управления, а так же наличие связей с другими звеньями.
Для проведения анализа, диагностики и проектирования систем управления необходимо определить их характеристики, которые позволят дать оценку, провести расчет, осуществить контроль и дадут возможность спроектировать систему управления.
Состояние и особенности системы управления определяются десятью характеристиками:
1.Распределение функций управления, уровень их специализации и концентрации.
2. Состав и комбинация звеньев системы управления, типологическая принадлежность ее по критериям сочетания линейных и функциональных звеньев.
3. Распределение полномочий в системе управления, тип иерархии, степень централизации управления.
4. Трудоемкость управления, количество работников, задействованных в системе управления и распределенных определенным образом по звеньям и уровням управления. Реальная структура компетентности.
5. Соотношение звеньев по уровням системы управления и в рамках определенного уровня.
6. Информационная нагрузка звеньев системы управления, объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления.
7. Распределение связей в системе управления: функциональных, методических, консультационных и др.
8. Техническое оснащение системы управления - распределение техники и функциональное ее использование.
9. Структура системы управления, конструкционная основа, связи прямой подчиненности звеньев.
10. Целеустремленность и целесообразность системы управления, соответствие ее архитектоники дереву целей.
Эффективная работа торгового предприятия в значительной мере зависит от профессионализма управленцев. В существенной мере это касается руководителей высшего звена, именно от их экономической и технической осведомленности, умения управлять персоналом зависит успешная деятельности предприятия в рыночной среде.
Требования рынка выдвигают повышенные требования к качеству менеджмента, что обусловлено сложными условиями в экономике.
Наиболее полно раскрывают содержание менеджмента его функции:
1. Функция стратегического управленческого планирования.
2. Функция организации управления субъектом хозяйствования.
3. Координационная функция.
4. Функция управления персоналом, направленная на мотивацию к наиболее полному раскрытию потенциальных возможностей работников.
Подводя итоги сказанному в настоящей части исследования нужно отметить, что развитие экономики Российской Федерации на современном этапе ставит перед предприятиями торговли проблемы адаптации к рыночным условиям. От их решения зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности торговых организаций, гибкость их реагирования на изменения внешних причин, на факторы нестабильности и неопределенности, которые присущи нынешнему периоду развития Российской Федерации.
Эффективность работы торгового предприятия, всех его систем и механизмов определяется системой показателей, таких как прибыль, рентабельность, объем выпуска продукции, рентабельность использования активов.
В самом общем виде система управления в торговой организации может быть представлена как взаимодействие между субъектом управления, и объектом управления. Основным условием наличия управленческого взаимодействия является исполнение объектом управления команд, которые дает субъект управления.
В основе формирования системы управления лежат семь факторов: цель управления, функции управления, полномочия управления, трудоемкость функций и полномочий, объект управления, информация, техника.
От профессионализма работников аппарата управления в значительной мере зависит эффективная работа предприятия.

1.2 Торговое предприятие и его деятельность как объект управления деятельности

Финансово-хозяйственная деятельность торговых предприятий, в качестве объекта управления, является частью предпринимательской деятельности на товарном рынке и, по большому счету, отличается от нее только тем, что не охватывает сам процесс изготовления товара.
Как объекты профессиональной деятельности торгового предприятия могут быть признаны материальные товары, нематериальные блага и услуги,которые в сфере обращения подлежат купле-продаже или обмену.
Как предмет финансово-хозяйственной деятельности торговой организации выступает купля-продажа товаров.
Финансово-хозяйственная деятельность торгового предприятия в качестве объекта управления неразрывно связана с управлением операциями по доведению материальных ресурсов от поставщиков до потребителей.
В целом данные операции в зависимости от конкретной ситуации условно делятся на две категории - сбытовые и снабженческие.
Формирование и развитие коммерческой деятельности требует определенных условий и конкретизации ряда воздействующих факторов. Первоочередными факторами, оказывающими влияние на деятельность торгового предприятия, выступают субъекты и объекты. Субъекты свои действия реализуют через объекты торгового предприятия, к которым относятся основные производственные средства и товарно-материальные ценности.
Торговое предприятие, работая на потребительском рынке, осуществляет на него поставку товаров и обеспечивает покупателей необходимой информацией, к которой можно отнести характеристику товаров, их надежность, гарантийные сроки, цены, условия продажи и т. д.
В свою очередь, участвуя в рыночном процессе, торговое предприятие имеет возможность для сбора обратной информации: данных о товарах конкурирующих фирм, потребностях и возможностях покупателей, объемах и темпах реализации товаров. Как результат - возникает замкнутая система связи, которая функционирует как единое целое, как результат взаимодействия торговго предприятия с внешней средой. Становится очевидным, что формирование коммерческих позиций идет под влиянием внешней и внутренней среды.
Основа внешней среды в пределах деятельности торговой организации состоит их: экономических тенденций, социальной среды, покупателей и поставщиков товаров, конкурентов, субъектов партнерских связей, банков, финансовых учреждений, контрольно-инспекционных органов (налоговых служб, инспекций по торговле и качеству товаров, ценам), товарных и фондовых бирж, ярмарок, выставок, действующих законодательных и нормативных актов и др.
Внутренняя среда торгового предприятия состоит из: производственных, технических, экономических, финансовых и кадровых ресурсов, функциональных служб, товарно-материальных ценностей, торгово-технологических процессов, складского хозяйства, информационно-компьютерного обеспечения и др.
Все многообразие факторов внешней и внутренней среды должно рассматриваться во взаимодействии и совокупности.
Финансово-хозяйственную деятельность торговой организации как системы управления (от греч. systema - целое, составленное из частей; соединение) можно представить как совокупность составных элементов, системных характеристик функционирования и цели.
Базу управления финансово-хозяйственной деятельностью торговой организации составляют принципы и методы управления, котороые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные принципы построения управления коммерческой деятельностью предприятия

Реализация функций управления финансово-хозяйственной деятельностью производят,учитывая цели торгового предприятия.
Характерный признак управления - имеющийся в наличии иерархический ранг. При организации управления финансово-хозяйственной деятельностью торгового предприятия необходимо ориентироваться на вертикальные и горизонтальные связи, именно это обеспечивает соблюдение иерархии в структуре управления.
Чтобы обеспечить комплексный подход в управлении, необходимо принимать во внимание все факторы, которые воздействуют на принятие управленческих решений в организации деятельности торговых предприятий. Также необходимо предусматривать наличие связи между коммерческими процессами торгового предприятия и субъектами внешней среды.
Для формирования структуры управления торговым предприятием необходимо обеспечение малозвенности. При этом подразумевается такая структура управления, при которой возможно достижение стабильности и эффективности управления финансово-хозяйственной деятельностью торговой организации.
Для внутренней и внешней среды характерны постоянные изменения. Поэтому для системы управления торговым предприятием актуально наличие гибкости, приспособляемости, адаптивности к вышеуказанным переменам.
Процесс управления финансово-хозяйственной деятельностью тороговым предприятем является немаловажной составной частью его общей системы управления.Таким образом, осуществляя построение структуры управления деятельностью торговой организации нужно руководствоваться взаимодействием и соподчиненностью всех ее элементов, образующих единое целое.
Методами управления явялется совокупность способов воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью предприятия торговли. Их можно классифицировать как административные, организационные, экономические и правовые (таблица 1).

Таблица 1
Методы управления деятельностью торгового предприятия

Методы Характеристика
1 2
Административные Применение данных методов определяет сфера деятельности и конкретные условия торговой организации. При этом учитывают ряд альтернативных вариантов управления, выбор и реализация которых предопределяет результаты его деятельности. Иерархия системы управления и содержание управленческих функций находятся в ощутимой зависимости от позиций в вопросах управления, которые занимает руководство торгового предприятия
Организационные
Основу данных методов составляет организационное, методическое и нормативное обеспечение. Сюда входят регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками принятия управленческих решений
Экономические Ориентиром для применения данных методов служат избранный курс и экономическая стратегия торгового предприятия, его ресурсный потенциал,состояние внешней и внутренней среды. Совокупностью экономических элементов определяются исходные позиции в управлении финансово-хозяйственной деятельностью торгового предприятия. Внешние факторы конкурентной среды предопределяют воздействие экономических методов
Правовые Ориентиром для применения данных методов служит использование правового механизма, базой для которого служат принятые правовые, законодательные и нормативные акты и положения. Суть применения правовых методов заключается в регулировании с юридической точки зрения коммерческих процессов, учитывая при этом целевые задачи торгового предприятия
Информационные Ориентиром для применения данных методов служит использование информационных систем и современных технологий передачи и обработки информации. Применение информационных методов на практике дает возможность для аккумулирования и использования в коммерческой деятельности внешней и внутренней информации

Приведенные в таблице 1 методы управления при применении их на практике реализуются во взаимодействии, не исключая друг друга. Их сочетание обусловлено конкретными условиями функционирования торгового предприятия в конкурентной среде.
Коммерческую деятельность можно рассматривать как основу деятельности торгового предприятия, и тем самым акцентируя внимание на ее функциях и системе управления.
При этом реализуются такие функции процесса управления как планирование, организация, учет и контроль.
Взаимодействие с конкурентами, поставщиками, потребителями и другими элементами конкурентной среды обуславливает эффективное управление коммерческой деятельностью торговой организации.
Для обеспечения эффективного управления предприятием менеджером создается соответствующая организационная структура. С точки зрения качества и эффективности управления различают два основных типа структур управления, применяемых для торгового предприятия: иерархический и органический. При этом для иерархического типа структур управления характерны следующие основные варианты: линейный, функциональный, линейно-функциональный, штабной, линейно-штабной, дивизиональный. В органическом типе также имеется несколько основных вариантов структур управления, ним можно отнести: матричную (программно-целевую), проектную и бригадную (кросс - функциональную). Задачей менеджера является постоянное совершенствование органов управления торговым предприятием.

1.3 Порядок проектирования структуры управления торговым предприятием

Для того, чтобы разработать методический аппарат проектирования структуры управления, кроме имеющихся теоретических предпосылок, необходимо знание сущности организационного проектирования. Организационное проектирование является моделированием системы управления предприятием, которое осуществляется перед его строительством, или переел значительными преобразованиями.
Последовательность выполнения задач при осуществлении организационного проектирования, представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 Последовательность выполнения задач при осуществлении организационного проектирования

В качестве организационной основы системы управления выступает ее структура, определяющая состав подразделений, которые входят в состав системы управления, их соподчиненность и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, то есть само число уровней управления. Другими словами, структуру управления можно считать такой организационной формой, в пределах которой проходит процесс управления. Поэтому проектирование достаточно эффективной структуры определяет такое соотношение ее элементов, которое позволяет наиболее оперативно и своевременно осуществлять выполнение требований объекта управления.
Для исследования и проектирования структуры управления в целом широкие возможности предоставляет организационное моделирование, в основу которого положена кибернетическая модель, позволяющая распределять полномочия и ответственность работников для каждого уровня управления. При этом создается база для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества выше указанного метода обусловлены следующими обстоятельствами.
При применении метода организационного моделирования имеется возможность для решения задач, в состав основных параметров которых входят непосредственные характеристики организационной структуры, например, задача группировки управленческих решений по уровням, задача формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, которая регламентирует деятельность, как структурных звеньев, так и системы в целом.
Развитие организационного моделирования, проходящее как в научно-теоретическом плане, так и в практическом направлении, обеспечивает данному методу прикладной характер, охватывая при этом различные аспекты, связанные с формированием структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это позволяет комплексно рассматривать вопросы, стоящие на пути решения проблемы, от расчета количественных параметров и до организационного регламентирования подразделений.
Организационное моделирование позволяет рассматривать различные варианты организационной структуры, при этом можно не прибегать к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях является долговременным и затратным процессом.
На основании изложенного можно утверждать, что наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений в современных условиях является метод организационного моделирования.
На практике при проектировании системы управления за основу берутся типовые структуры управления, с фиксированным количеством уровней, наименованием и численностью функциональных подразделений и т.д. Поэтому на начальной стадии проектирования организационной структуры в качестве первостепенной задачи производится научно обоснованный выбор типовой схемы управления, который берется как теоретическая модель структуры. При решении данной задачи менеджером проводится анализ диалектики развития производственно-хозяйственных организаций как объектов управления. По результатам таких исследований установлено, что в качестве объекта управления любая организация является сложной системой, нуждающейся в четком и оперативном управлении для повышения эффективности действия всех ее элементов. Продолжительное время с этим вполне справлялась система управления, в основе которой лежала линейно-функциональная структура.
Развитие рыночных отношений и многообразие организационно-правовых форм собственности предприятий предъявляют к объекту управления новые, повышенные требования, расширяя при этом круг задач, которые обусловлены постоянно изменяющимися целями функционирования. Эффективное управление при этом будет находиться в прямой зависимости от оперативности и своевременности принимаемых аппаратом управления решений.
На рисунке 4 представлена последовательность этапов проектирования структуры управления

Рисунок 4 Последовательность этапов проектирования структуры управления

С этим успешно может справляться матрично-штабная структура, так как дает возможность осуществлять управление всей системой как единым объектом, при этом сохраняя в структурных звеньях различную целевую направленность. В этом выражается ее универсальность, так как в матрично-штабной структуре сочетаются все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейная, тематическая, функциональная.
В небольших организациях матрично-штабную структуру можно трансформировать в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
Первый этап проектирования заключается в выборе матрично-штабной модели, которая далее детально рассматривается в качестве основы для выполнения последующих этапов. Так производится реализация первой теоретической предпосылки, которая выявлена в результате предпроектного обследования.
Второй этап представляет собой распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.
На третьем этапе осуществляется непосредственно процесс проектирования структуры управления. В его основе лежит исследование возможностей проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. При формировании любой структуры управления следует учитывать целесообразность присутствия в ней одного из следующих уровней: функционального, тематического или координирующего.
Завершением всего процесса проектирования структуры управления является разработка положения об организации. При реализации данного этапа требуется всестороннее изучение и дополнение ряда положений (документов), которые обусловлены требованиями хозяйственного законодательства, а именно: положения о предприятии, положения об отделах, должностных инструкций.
Для составления Положения о предприятии необходимо глубокое изучение устава предприятия, строгое соблюдение принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.
При разработки положения об отделах следует учитывать, что этот процесс является одной из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение при этом определено требованиями налаживания правильной эффективной работы внутри отдела, необходимостью четко разделить права и обязанностей среди отдельных работников. Кроме этого, при разработке Положения об отделах необходимо строго соблюдать действующее законодательство. Ключевое внимание в данном случае уделяют созданию единой типовой структуры, охватывающей все аспекты деятельности отдела, так как данный документ в определенной степени влияет на разработку положений о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые также необходимо строго регламентировать.
Рассмотренный в данной части исследования метод построения организационных структур дает возможность для проектирования любой формы управления, при этом он наглядно демонстрирует процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейн

Система управления - это совокупность приемов методов и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата. Она представляет собой сложную систему элементов (рис.1.8.)

В разнообразных общественных системах содержание этих элементов различно. Корни административно - командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно с этим общество активно использовало и «жесткую» культуру в качестве мощного воздействия на своих членов (идеология, членство в партии). Административно-хозяйственная система была хорошо отлажена и позволяла держать общество и конкретные организации «в узде», добиваясь целей, поставленных сверху, невзирая на издержки, подавляя внешние проявления конфликтов.

Другие общественные системы создали иные системы управления, имеющие свои принципы, методы, цели. Все блоки системы управления и все элементы в блоках между собой взаимосвязаны, изменение одного элемента обязательно приведет в движение все остальные элементы.

Многие закономерности управления являются универсальными и действуют в конкретных условиях разных стран. В работе выделены именно такие, повсеместно применяемые достижения американской управленческой мысли.

Механизм управления включает миссию, цель, задачи, принципы, функции и методы управления. Управление рассматривается на торговом предприятии - объекте управления.

Торговое предприятие представляет собой организацию - группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все организации в мире создаются с определенной целью и миссией.

Миссия - это то ради чего создана организация. У миссии есть финишная черта - это период времени, если миссия выполнена, организация прекращает свое существование.

Рис. 1.8. Компонентный состав системы управления

На основе миссии формируется цель.

Цель - описание объекта и будущее его состояние, является фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого решения и служит руководством для формирования финансовых показателей предприятия.

Цели в организации, - «это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».

Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис. 1.9. Генеральная цель торгового предприятия - обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие - ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей:

Коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

Экономических, направленных на разработку задач и проверку результатов;

Социальных, направленных на кадры и социальное развитие коллектива;

Хозяйственных направленных на материально - техническое обеспечение торговых процессов.

Подцели являются целями подразделений, то есть функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.

Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных целей. Целевое управление - процесс, состоящий из четырех независимых этапов: разработка ясной сжатой формулировки целей; разработка реалистических планов их достижения; систематический контроль и изменение качества работы и результатов; принятие корректирующих мер по достижению планируемых результатов.

Все элементы цели это мероприятия, которые ежегодно обновляются.

Задачи организации - это должностные инструкции, т.е. предписанная работа.

Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности.

Рис. 1.9. Целевой подход к управлению организацией

Функция - это особый вид управленческой деятельности, с помощью кого субъект управления воздействует на объект. Выделяют две группы функций: основные и специфические. Основные функции, не прописываются в учредительных документах, но исполняются на практике:1. Планирование - разработка целей, задач, предвидение результатов.2. Организация - это организация деятельности предприятия, работы персонала и внешних связей.3. Мотивация - обеспечение заинтересованности работника в повышении результатов его труда.

4. Контроль - за деятельностью персонала и финансовыми показателями. Все функции между собой взаимосвязаны, не выполнение одной приводит срыву процесса управления. Последовательность выполнения функций представляет собой замкнутый цикл и не может быть изменена (рис. 1.10).

Рис. 1.10 Управленческий круг

Специфические или торгово-хозяйственные функции, они воздействуют на отдельные стороны хозяйственной жизни (реализация товаров, воздействие на потребителей и формирование потребительского спроса, обеспечение высокой культуры обслуживания, подбор, расстановка и воспитание кадров, закупка и зазвоз товаров, контроль за качеством товаров).

Управление предприятием складывается из совокупности основных и мифических функций управления это и является функциональным подходом в управлении.

За свою историю управленческая мысль обогащалась различными теориями и сейчас представляет сплав различных подходов (принципов управления), которые руководителю необходимо учитывать:

Принцип - это фундаментальная истина, объясняющая связи между разными величинами. Принцип управления - это основополагающая идея закономерность и правило поведения руководителя по выполнению управленческих функций.

1. Разделение труда - специализация, которая считается эффективной для выполнения поставленной цели и распределения рабочей силы.

2. Власть и ответственность - человек взявший власть в свои руки должен ответственен перед персоналом за свое управление.

3. Дисциплина - уважение договорных соглашений (график, режим работы, сроки исполнения, объем оплаты).

4. Единоначалие.

5. Единство руководства - руководители подразделений должны поддерживать руководство и доводить до сведения подчиненных.

6. Подчинение личных интересов общественными.

7 Вознаграждение должно быть адекватным и не обидным.

8. Централизация - в период кризиса на предприятии вся власть должна сосредотачиваться у ТОП-менеджеров, в период расцвета идет децентрализация власти.

9. Скалярная цепь начальников - их должно быть столько, сколько необходимо для эффективного управления.

10. Порядок - все и всё в организации должны находиться на своих местах.

11. Лояльность (справедливость) - преданность персонала, должна быть вознаграждена добрым и справедливым отношением со стороны администрации.

12. Стабильность пребывания в должности - излишняя текучесть кадров причина и следствие плохого управления и финансовых махинаций руководства.

13. Инициатива - менеджер должен поступиться личным тщеславием, чтобы подчиненные могли получить возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух - приверженность идеям организации и гордость за организацию.

В управлении используются методы:

1. Экономико-математические.

2. Организационно-распределительные и правовые (правовые акты, нормативы, инструкции, для регулирования экономических, трудовых и организационных отношений).

3. Социально-психологические (методы мотивации).

Кроме того, руководитель использует в своей работе многочисленные средства и методы при планировании, принятии решений, прогнозировании.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.

Перед менеджером стоит задача - выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.11).

Рис.1.11 Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В проектных и матричных организациях происходит наложение специально созданных, временных структур на постоянную структуру организации. Происходящие при этом наложения полномочий иной раз приводят к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов, Структура представляет собой систему органов. Система - единство, состоящее из взаимосвязанных частей (в организации - подразделение), каждое из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.

Рис.1.12. Дивизиональная структура управления

Заканчивая рассмотрение структуры управления, необходимо отметить возрастающую роль технических средств. В результате увеличения объема работы и укрупнения организаций они становятся неотъемлемым элементом в структуре управления. Введение в работу автоматизированных систем управления (АСУ) позволяет облегчить труд работникам предприятия, увеличить скорость обработки вновь поступившей информации, а также устраняет возникающие помехи при ее передаче.

Перед каждым руководителем стоит задача более широкого внедрения АСУ на базе своего предприятия, что позволит не только ускорить процессы, проводящиеся внутри организации, но и более оперативно изучать конъюнктуру рынка и мгновенно реагировать на изменения в среде.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действии, эти действия, каждое из которых являются процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Четыре управленческие функции - планирование, организация; мотивация и контроль связывают общие характеристики: коммуникация и принятие решений.

Так, процесс управления начинается с процесса коммуникации. Он является ключевым, так как коммуникация есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более субъектами. Субъектами могут выступать как отдельные личности, так и группы и даже целые организации. Коммуникация представляет собой не просто передачу информации, но и как она передается.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении.

Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является: лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Значение роли и содержание каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Особенно важное значение в коммерческой деятельности имеют коммуникации между подразделениями. Например, для осуществления закупки товаров, управления товарными запасами необходима информация, поступающая из планового отдела, от товароведов склада, данные о реализации товаров, данные бухгалтерского учета.

Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив -- это решение. Следовательно, принятие решений -- это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах это составляет основное содержание деятельности руководителей. Связь между решением и коммуникацией состоит в следующем: основным требованием для принятия эффективного, объективного решения, или даже для понимания истинных масштабов проблемы, является наличие адекватной точной информации. Новые или сложные ситуации требуют ^запрограммированных решений, в этом случае руководитель выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального решения проблем. Этапы рационального разрешения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Организация процесса управления для достижения фирмой цели необходимо выбрать стратегию (стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности). Можно выделить четыре группы правил:

1) правила, используемые при оценке результата деятельности фирмы в настоящем и в перспективе (качественно - ориентир, количественно - задание);

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие для торговой фирмы: у кого, в каком количестве и ассортименте предприятие будет закупать товары, что будет потребителем данной продукции (целевой рынок), каким образом следует организовать продажу данного товара и рекламу. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.

3) правила, по которым устанавливаются отношения внутри организации их нередко называют организационной стратегией.

4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Технология управления - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления преобразований.

Задачи, которые предписываются каждому должностному лицу в организации и технология тесно связаны между собой. Именно с помощью конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму - полученную на выходе. Наиболее значительный компонент технологии - процесс, способ, с помощью которого происходит преобразования, а также компонент технологии - техника: машины, механизмы, оборудование.

Управление организацией осуществляется менеджером. Он должен владеть искусством управленческой деятельности: быть активным, инициативным, творческой личностью и действовать с учетом конкретной обстановки.

Творчество руководителя проявляется в умении всегда находить новые возможности для улучшения ситуации, должен уметь нарисовать перспективу более желательного состояния, того, в котором он находится в данный момент.

Задача искусства управления как раз и состоит в том, чтобы «нарисовать» такие перспективы и, таким образом, чтобы вдохновить подчиненных на их осуществление.

Чтобы быть эффективным менеджером, руководителю необходимо быть лидером. Лидерство -- это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.

Стиль руководства зависит от личности менеджера и от конкретной ситуации. Ситуация (внешние переменные) оказывает влияние на всю систему управления.

1. Методы управления торговым предприятием

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех сoставляюших элементов, oбразуюших целoстную систему управления торговым предприятием.

Методы управления - это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые.

Административные методы определяются сферой деятельности и конкретными условиями торгового предприятия. Неoбходимo учитывать и альтернативные варианты управления, выбор и реализация которых определяется предвидением целевых результатов предприятия. Следует отметить, что иерархическое построение системы управления и содержание управленческих функций во многом зависят от занимаемых позиций руководством торгового предприятия. Здесь возможны различные компромиссные решения.

Организационные методы основаны на организационном, oрганизационно-распорядительнoм, организациoннo-метoдическoм и нормативном обеспечении. Они содержат регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками формирования управленческих решений. По мере развития рыночных отношений роль организационных методов, регулирующих воздействие на управление коммерческой деятельностью, будет возрастать.

Экономические методы в своем определении опираются на взятый курс и экономическую стратегию торгового предприятия, его потенциальные ресурсы, экономическое положение рынка. Совокупность экономических элементов - это исходные позиции в управлении коммерческой деятельностью предприятия. Воздействие экономических методов предопределяется окружающей экономической средой.

Правовые методы ориентированы на использование правового механизма, который базируется на принятых правовых и законодательных актах, соответствующих нормативах и положениях. Правовые методы заключаются в юридическом регулировании коммерческих процессов с учетом целевых задач торгового предприятия.

Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и рыночной среды.

2. Управление стимулированием труда в торговле

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой актив персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциация их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговли применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской -- от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на пред установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвана усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы -- премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и над; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов:

ь показатели премирования; условия премирования;

ь размеры и шкалу премирования;

ь круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осу стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивиду исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производствен показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателей премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии. Круг премируемых работников предопределяется вы показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополни затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемости работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их на пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

4. Индивидуализация условий материального стимулирования труда наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации, широко используемых в зарубежной практике. Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе определения системы их взаимных обязательств.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств -- издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату над и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законом; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

3. Опишите процесс управления закупками в торговой компании

На функции отдела закупок в организационной структуре компании оказывают влияние такие факторы, как:

· доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;

· сущность приобретаемой продукции или услуг;

· ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;

· наличие возможностей для выполнения данной функции;

· задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Преимущества централизованных закупок:

· простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

· отсутствие административного дублирования;

· возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

· лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

· развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации. В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет. Но в более крупной организации, осуществляющей закупки, обычное разделение функций происходит по четырем специальным направлениям.

Организация процесса закупок имеет определенные этапы:

1. Определение потребности в материальных ресурсах.

2. Определение нужных характеристик и количества товаров и услуг.

3. Анализ и определение возможных источников снабжения.

4. Определение цены и условий закупок.

5. Подготовка и размещение заказа на закупку.

6. Контроль выполнения заказа и/или экспедирование.

7. Получение и проверка товаров.

8. Обработка счета и оплата.

9. Учет поступлений материальных ресурсов.

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары.

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется, список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе.

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение поставщиком на продажу товара или поставка товара на оснований общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанный товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий; оплаты и условий

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорят выполнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля экспедирования. Функция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнят свои обязательства по срокам доставки.

Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения.

Важный этап - оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (на склад, ОТК и т. д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов.

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду.

После получения заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок:

1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа - выполнен/не выполнен.

2. Реестр заказов на закупку, содержащий копии всех заказов на закупку.

3. Товарный реестр, показывающий все закупки каждого основного вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку).

4. Реестр с историей поставщика, отображающий все закупки.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов, удовлетворяющее потребности логистической системы, непосредственно влияет на эффективность всего процесса логистики, так как заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям.

стимулирование труд торговля закупка

Список использованных источников

1. Аникин Б. Л. Логистика. Учебное пособие. - М- ИНФРА- М.,2001.

2. Гаджинский А. М. «Логистика»: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. ИВЦ «Маркетинг», 2002.

3. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П. Половцева. М.: «Инфра-М», 2000 г.

4. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г.Панкратов, Т.К.Серегина. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000 г.

5. Логистика: Учебное пособие /Под ред.Б.А.Аникина. - М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Модели и методы теории логистики/ Под ред. В.С. Лукинского.- СПб., 2003.

7. Неруш Ю.М. Логистика. Учебник. - М ЮНИТИ. 2000.

8. Основы логистики: Учеб. пособие Под ред.Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева.- М.: ИНФРА, 1999.

9. Торговое дело: экономика и организация. Учебник под общ. Ред. Л.А. Брагиной и Т.П. Данько. М. : «Инфра-М», 1997.

Подобные документы

Управление коммерческой деятельностью торговой организации. Хозяйственные связи, учет и контроль за закупками товара. Коммерческая работа по обеспечению конкурентоспособности торговых объектов. Управление торговым ассортиментом, рекламная деятельность.

курсовая работа , добавлен 22.06.2012


Виды и классификация розничных торговых предприятий. Экономическая сущность и функции управления в розничной торговле. Оценка ее эффективности на примере Новозадонского ПО. Анализ товарооборота, ассортимента товаров и процесса обслуживания покупателей.

дипломная работа , добавлен 18.11.2010


Место маркетинга в управлении предприятием. Разработка программы управления предприятием на основе маркетинговой концепции на примере ЗАО "Корбина Телеком". Деятельность PR-отдела в структуре маркетинговой службы предприятия, оценка его эффективности.

дипломная работа , добавлен 21.12.2012


Процесс формирования собственности компании. Основы управления различными типами объектов собственности. Сущность, критерии эффективности и методы управления собственностью компании. Расчет эффективности управления собственностью в интересах компании.

дипломная работа , добавлен 05.06.2011


Формирование и управление торговым ассортиментом в потребительском обществе. Торговый ассортимент, его свойства и назначение. Процесс формирования ассортимента, его принципы и факторы. Обеспечение качества и безопасности товаров в торговом предприятии.

курсовая работа , добавлен 19.12.2009


Управление закупками в системе торговой логистики. Организация, технология закупочной деятельности в торговой фирме. Планирование, организация закупок товаров в торговой фирме. Организация цепей поставок торговой фирмы. Эффективность закупочной логистики.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009


Конъюнктурный обзор потребительского рынка. Ознакомление с организационной структурой ООО "22". Анализ товарного обеспечения, объема и динамики товарооборота. Критерии и методы выбора поставщиков. Характеристика процесса управления закупками предприятия.

отчет по практике , добавлен 07.05.2012


Использование информационных технологий в сфере управления торговым предприятием. Организационно-управленческая структура и персонал продовольственного магазина. Формирование структуры ассортимента товаров, выбор торгово-технологического оборудования.

курсовая работа , добавлен 01.06.2014


Организационная структура управления предприятием, его юридический статус. Товарно-ассортиментная политика. Хозяйственные связи по закупкам и продажам в организации. Торгово-технологический процесс в компании. Структура, задачи и функции службы логистики.

курсовая работа , добавлен 15.01.2015


Цели и задачи логистического управления закупками, этапы выбора поставщика. Понятие, назначения и классификация запасов. Стратегия управления запасами JIT и организация закупок. Характеристика системы управления запасами "Реагирование на спрос".

ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ (ПРЕДПРИЯТИЯМИ)

В новых условиях хозяйствования коммерческая деятельность рассматривается как определяющая основа торговой организации. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управления коммерческой деятельностью организации. Система управления носит достаточно динамичный характер, направленный на адаптацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тенденциям развития рынка.

При управлении коммерческой деятельностью выполняются функции процесса управления: планирование, организация, учет и контроль.

Планирование - одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью торговой организации. Планирование закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торговой организации. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения. В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Сущность организации как функции управления состоит в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

Учет как функция управления коммерческой деятельностью представляет собой документальное оформление поступлений, приемки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии. Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и результатами коммерческой деятельности.

Под контролем подразумевается активное слежение за исполнением управленческих воздействий, проверка соблюдения документов, регламентирующих коммерческо-предпринимательскую деятельность торгового предприятия. Контроль вместе с учетом информирует предпринимателя о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управлящие решения.

В крупных торговых организациях в процессе управления коммерческой деятельностью реализуются такие функции управления, как экономический анализ показателей коммерческой деятельности, прогнозирование спроса и продаж, которые рассматриваются в гл. 7 и 13.

Функции коммерции обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность в торговой организации

(рис. 6.2). По мере развития рынка предполагается проведение корректировок в системе управления коммерческой деятельностью на основе всестороннего анализа деятельности торговой организации и факторов внешней среды.

Рис. 6.2.

В зарубежной практике выделяются два аспекта коммерции: один связан с деятельностью службы коммерции, а другой - с обеспечением взаимных интересов между структурными подразделениями организации и коммерческой службой. В рамках первого аспекта деятельность службы коммерции ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные рынки и покупатели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого перечня преобладают варианты по товарам и по функциям. Рассмотрим структуру управления коммерческим подразделением в этих двух вариантах.

На рис. 6.3 изображена структура управления коммерческой службой, в состав которой входят коммерческие группы, специализированные по товарному признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров. Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей покупателей и сокращения издержек обращения.

Рис. 6.3.

На рис. 6.4 представлены структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку. Вся цепочка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и коммерческими. Первый блок обеспечивает закупку сырья для изготовления продукции на своих предприятиях, которая затем поступает в продажу. Второй блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий блок связан с продвижением товаров, сопровождаемым складированием и хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу, группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность координируется и контролируется коммерческим директором, который подчиняется руководителю торговой фирмы (компании).

Рис. 6.4.

Важным условием эффективности управления коммерческой деятельностью является ее местоположение и взаимосвязанные действия в организационной структуре торговой компании. Эти признаки определяются сферой деятельности организации, ее стратегическим курсом и объемом реализации продукции.

Существует несколько типов организационной структуры торговой компании: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная и др.

Обычно малые торговые предприятия начинают свою деятельность с простой линейной организации, в которой распределение полномочий идет сверху вниз. Функциональное управление, широко используемое в средних торговых предприятиях, - это управление по отдельным функциям (маркетинг, финансы, сбыт, кадры), при котором высшее звено руководит сотрудниками низовых уровней, но только в пределах одной функции.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по основным функциям. По каждой из них формируется иерархия служб по уровням (шахтам), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач. Однако при линейно-функциональном управлении слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности торгового предприятия, допускается нерациональное распределение информационных потоков, превышаются нормы управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Суть линейно-штабной организационной структуры состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов, так называемый штаб, или оперативно-аналитический отдел. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней среде; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства. При штабной структуре управления высшее звено руководителей в значительной мере освобождается от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам. Разработка такой структуры вызвана расширением масштабов предприятий, диверсификацией производства и изменениями внешней среды.

При матричной структуре управления сочетаются вертикальные линейные и функциональные связи с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

В практике управления торговыми предприятиями обычно используются типы организационной структуры в определенной комбинации. Разнообразие организационных структур вызвано адаптацией торговых предприятий к новым условиям, развитием потребительского рынка, коммуникацинных сетей и совершенствованием коммерческой деятельности.

Можно выделить четыре наиболее характерных варианта организационной структуры торгового предприятия в увязке с местоположением и управлением коммерческой деятельностью.

(рис. 6.5) предпочтителен для торгового предприятия со средним товарооборотом и неширокой номенклатурой товаров, например предприятия, занятые розничной продажей мебельных товаров. Основное достоинство этой организационной структуры - простота системы управления, возможность прослеживать компактность и соподчиненность всех функциональных подразделений. Иерархический ранг имеет две ступени, т.е. два уровня управления. Предусматривается линейная связь управления функциональными подразделениями с подчинением администрации предприятия.

Рис. 6.5. Первый вариант: организационная структура торгового предприятия по продаже мебели

Такие группы, как планово-экономическая, бухучета и финансов, коммерческо-распорядительная, составляют первый уровень организационной структуры. На коммерческо-распределительную службу возложены совершение коммерческих сделок, закупки и организация поставок товаров. Но главные функции коммерческой службы - это управление операциями купли-продажи и расширение целевых рынков мебели. Процессы, связанные с реализацией мебели, представлены вторым уровнем управления. Вся технологическая цепочка по доведению товаров из сферы производства в сферу конечного потребления ориентирована на минимальные издержки.

(рис 6.6) наиболее типичен для торгового предприятия с большим объемом реализации продовольственных товаров. В этом случае предусматривается линейно-функциональная организационная структура с централизованным управлением деятельностью торгового предприятия.

Рис. 6.6. Второй вариант: организационная структура торгового предприятия по продаже продовольственных товаров

Система управления состоит из трех взаимосвязанных уровней. В непосредственном подчинении администрации торгового предприятия находятся четыре подразделения первого уровня, занимающиеся экономическими, бухгалтерскими, финансовыми и коммерческими вопросами, а также маркетинговыми исследованиями состояния целевых рынков продовольственных товаров. На втором уровне управления представлены службы, организующие закупку, поставку, предпродажную подготовку и реализацию продовольственных товаров. Продажа товаров выполняется по группам товаров однородного состава. На третьем уровне управления задействовано производственное подразделение, отвечающее за организацию выпуска продукции своими силами. В обязанности подразделения входит обеспечение управления технологическими процессами и всей цепочкой производства предусмотренной номенклатуры продукции. Информационное обеспечение и управленческие решения рассчитаны на компьютерные средства. В рассмотренной организационной структуре осуществляются вертикальные и горизонтальные связи, координация и управление всей деятельностью торгового предприятия.

(рис. 6.7) используется в крупном торговом предприятии со значительным объемом реализации продукции. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Рис. 6.7. Третий вариант: организационная структура оптовой торговой фирмы по продаже сырья и средств производства

Особая роль принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения.

В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и под держание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку сырья и средств производства потребителям. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов до потребителей, контролирует погашение транспортных расходов и др. Отдел внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортного сырья, материалов и средств производства, таможенного обслуживания и досмотра.

Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой при реализации сырья и средств производства на целевых рынках. Особое внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и расширения коммерческого дела.

Четвертый вариант используется в сетевых торговых организациях, в которых такие функции, как планирование, закупка, сбыт, бухгалтерский учет, выполняются в центральном офисе компании; приемка, хранение и отгрузка товаров в магазины осуществляются распределительным центром.

Руководство деятельностью сетевого магазина осуществляет директор, который подотчетен региональному менеджеру сетевой организации. В некоторых организационных структурах торговых сетей региональный менеджер имеет штатных помощников - мерчандайзеров, которые консультируют административный и обслуживающий персонал магазина. Мерчандайзеры подотчетны региональному менеджеру, который подчиняется управляющему региональной сетью (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Четвертый вариант: организационная структура сетевого торгового предприятия