«Как я искоренил брак на производстве. Современные проблемы науки и образования Визуальное отображение информации в бережливом производстве

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ - расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы таким образом, чтобы они были легко видимы и чтобы любой участник производственного процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

ТРМ - (всеобщий уход за оборудованием) Набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок, участвующий в процессе производства, был постоянно готов к выполнению необходимых операций.
ВЫТЯГИВАЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО - Метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям. Вытягивающее производство направлено на предотвращение перепроизводства и служит одним из трех важнейших составляющих производственной системы "точно вовремя".
КАЙДЗЕН - Непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.
КАНБАН - средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. В переводе с японского языка означает "бирка" или "значок".

Одни территории страдают от избытка влаги, другие - от недостатка. Особенно мало осадков получают территории, расположенные вдоль Северного и Южного тропиков, где высокие температуры и потребность в осадках особенно велика. Огромные территории земного шара, имеющие большое количество тепла, не используются в сельском хозяйстве из-за недостатка влаги. Чем же можно объяснить неравномерное распределение осадков? Главная причина - размещение поясов низкого и высокого давления. Распределение поясов атмосферного давления на Земле. На поверхности Земли выделяют три пояса с преобладанием низкого и четыре пояса с преобладанием высокого давления (см. рис. 16). Пояса атмосферного давления образуются в результате неравномерного распределения солнечного тепла на земной поверхности, а также влияния отклоняющей силы вращения Земли вокруг своей оси. Воздух перемещается не только в горизонтальном, но и в вертикальном направлении. Сильно нагретый воздух близ экватора расширяется, становится легче и поэтому поднимается, т. е. происходит восходящее движение воздуха. В связи с этим у поверхности Земли близ экватора образуется низкое давление. У полюсов из-за низких температур воздух охлаждается, становится более тяжелым и опускается, т. е. происходит нисходящее движение воздуха (см. рис. 17). В связи с этим у поверхности Земли близ полюсов давление высокое. Рис. 17. Схема движения воздуха В верхней атмосфере, наоборот, над экваториальной областью, где преобладает восходящее движение воздуха, давление высокое (хотя оно и ниже, чем у поверхности Земли), а над полюсами низкое. Воздух все время движется из областей повышенного давления в области пониженного. Поэтому поднявшийся над экватором воздух растекается к полюсам. Но вследствие вращения Земли вокруг своей оси движущийся воздух постепенно отклоняется к востоку и не доходит до полюсов. Охлаждаясь, он становится тяжелее и опускается примерно у 30°. При этом он образует в обоих полушариях области высокого давления. Над тридцатыми широтами, так же как и над полюсами, преобладают нисходящие воздушные токи. А теперь рассмотрим, какая зависимость существует между поясами давления и осадками. Так, у экватора в поясе низкого давления постоянно нагретый воздух содержит много влаги. Поднимаясь вверх, он охлаждается и становится насыщенным. Поэтому в области экватора образуется много облаков и идут обильные осадки (см. рис. 17). Немало выпадает осадков и в других областях земной поверхности, где низкое давление. В поясах высокого давления прёобладают нисходящие воздушные токи. Холодный воздух, опускаясь, содержит мало влаги. При опускании он сжимается и нагревается, благодаря чему удаляется от состояния насыщения, становится суше. Поэтому в областях повышенного давления над тропиками и у полюсов осадков выпадает мало (см. рис. 17).

Японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%

закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%

центрирование и размещение инструмента - 15%

пробная обработка и регулировка - 50%

В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,

преобразование внутренних действий во внешние,

применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Бережливое производство (lean)

Концепция Бережливого производства базируется на производственной системе компании Toyota, известной под аббревиатурой TPS (Toyota Production System).После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.1. Потери Муда. Для увеличения стоимости, добавляемой в процессе производства, выделяются следующие виды потерь. Муда -- «потери» -- все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Бережливое производство выделяет семь видов муда:

• · Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса).
• · Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт)
• · Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности)
• · Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге)
• · Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта).
• · Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации)
• · Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия)
• 2. Вытягивающее поточное производство. Вытягивающее производство (англ. pull production) -- схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге -- потребностями заказчика). Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей. Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.3. КАНБАН -- японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Эта система использует в основе систему «Точно в срок» - поставка необходимой продукции в требуемом количестве в требуемый срок - служит для оперативного управления производством. Сущность системы - на все производственные участки предприятия, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска, точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигнал ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используются карточки отбора и карточка производственного заказа.
• 4. Система 5С -- технология создания эффективного рабочего места Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык -- сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование. Принципы:
• 1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы -- инструменты, детали, материалы, документы -- от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
• 2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
• 3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
• 4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
• 5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование. (в оглавление)
• 5. Быстрая переналадка (SMED -- Single Minute Exchange of Die) SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» -- «One Touch Exchange of Dies»). В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. -- 30%закрепление и снятие штампов и инструментов -- 5%центрирование и размещение инструмента -- 15%пробная обработка и регулировка -- 50%.В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:разделение внутренних и внешних операций наладки, преобразование внутренних действий во внешние, применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа, использование дополнительных приспособлений..
• 6. Система TPM (Total Productive Maintenance) -- Всеобщий уход за оборудованием, в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам. В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ -- составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).
• 7. Система JIT (Just-In-Time -- точно вовремя). Это система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах. Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.8. Визуализация -- это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы -- норма или отклонение. Наиболее часто используемые методы визуализации:
  • · Оконтуривание
  • · Цветовая маркировка
  • · Метод дорожных знаков
  • · Маркировка краской
  • · «было - стало»
  • · Графические рабочие инструкции

Оконтуривание -- это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить -- значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

Метод дорожных знаков -- использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков: указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы; указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут; указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

Маркировка краской -- это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. .Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

«Было» -- «Стало». Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт. Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов. 9. U-образные ячейки. Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

Таблица. 3 Общая модель производственной системы, построенной на принципах Lean, показана на рисунке

Благодарим редакцию газеты "Тутаевский моторостроитель" за предоставление данного материала.

В чём особенность SFM?

Визуализация процессов управления через систему информационных центров - это отличительный признак SFM, или Shopfloor Management, что в переводе означает «управление из места создания ценности». Shopfloor - это «гемба», цех или просто то место, где создаётся ценность на предприятии. Management означает систему управления.

Каждая организация выбирает себе наиболее подходящую систему управления и подстраивает ее под свою специфику и свой стиль руководства: проектное управление, процессный подход, управление по целям и так далее. Каждая система управления по-разному расставляет приоритеты, организует планирование, делает акцент на различные аспекты деятельности предприятия, формирует различные группы показателей и в целом, по-разному достигает результатов. В чём же особенность SFM?

Это не набор инструментов, не комплекс рекомендаций, это - новая философия управления предприятием. Цель SFM можно сформулировать как постоянное обеспечение эффективности процессов за счет выявления и устранения потерь, достижения должного состояния предприятия по стандартизованным показателям (безопасности, качества, ритмичности процесса, затратам, корпоративной культуре, вовлеченности персонала и так далее).

Отличие от традиционных систем управления

Основное отличие SFM от традиционных систем управления состоит в том, что бо льшую часть времени каждый руководитель проводит там, где создается ценность - в основном производстве. Это позволяет быстро принимать обоснованные и эффективные решения. Обладая актуальной информацией о ходе основного процесса, легко можно прогнозировать развитие событий, предупреждать проблемы и не допускать их появления, заранее устранять причины возможных сбоев. К тому же, при таком стиле работы облегчается контроль исполнения поручений: результат виден наглядно и не требует дополнительной отчетности.

Система SFM предполагает полную стандартизацию ролей и ответственности каждого участника процесса, ритмичные замеры параметров процессов: объема производства, качества продукции, состояния подготовки персонала и других, постоянное сравнение результатов работы с целями предприятия и оперативные корректирующие воздействия. Чем точнее стандартизованы роли и ответственность, тем лучше каждый работник знает что, когда, как и в какой ситуации, он должен выполнять. Более того, ответственность передается снизу вверх, а одна из основных ролей руководителя - помощь подчиненным в решении проблем, то есть чем ближе работник находится к месту создания ценности, тем более ценным становится его время и тем проще должна быть его ответственность.

Для поддержания стандартных ролей и ответственности предприятие использует единый рабочий распорядок, который включает в себя все повторяющиеся в течение недели действия руководителей на всех уровнях управления: совещания, обходы, отчеты, работу в специализированных группах, проектную деятельность, контроль исполнения поручений и так далее. Преимущество организации работы по единому распорядку в рамках SFM состоит в том, что каждый руководитель всегда получает самую актуальную информацию, а каждый работник в течение смены узнает о принятых руководителем решениях и приступает к их выполнению.

Визуализация процесса управления

Неотъемлемой частью SFM является визуализация процесса управления через систему информационных центров, размещенных непосредственно в производстве. Порой больше времени затрачивается на принятие и оформление решений, чем на их выполнение: нужно не только понятно изложить информацию, но еще и согласовать ее со всеми заинтересованными сторонами - это всегда требует времени. В SFM максимально широко применяются возможности визуализации: информация оформляется в виде графиков и схем, набор информации тщательно стандартизован, объем - ограничен необходимым. Благодаря этому обеспечивается возможность быстро понять и оценить состояние процессов, выявить проблемы и устранить причины их возникновения. Показатели работы подразделения становятся прозрачными, содержание совещаний стандартизуется: поиск отклонений и решение проблем, реализация принципа «Иди и смотри» в управлении процессами - участники совещаний обсуждают достоверную информацию в режиме реального времени.

Доступность актуальной информации сплачивает коллектив, руководитель получает возможность наделить исполнителей обязанностями, полномочиями и ответственностью. Для ускорения принятия решений цели предприятия выражаются через ключевые показатели эффективности процессов - KPI, визуализируя которые, в любой момент можно оценить, насколько близко предприятие подошло к поставленной цели.

Потенциал для улучшений

Делая прозрачными показатели деятельности, SFM дает руководителю возможность быстро реагировать на возникшие проблемы (нельзя забывать, что проблемы - это колоссальный потенциал для улучшений, и чем раньше мы их увидим, тем скорее реализуем этот потенциал), установить постоянно действующую обратную связь с работниками, без искажения оперативно передавать и принимать актуальную информацию. Открытость управления сама по себе уже делает персонал предприятия причастным к принятию решений, мотивирует его и вовлекает в работу по улучшению процессов. SFM, концентрируя внимание персонала на месте и процессе создания ценности, избавляет и руководителей, и работников от ненужных и неэффективных действий.

На нашем предприятии мы еще только начинаем осваивать эту систему управления. Основная задача - применить инструменты и методы SFM на каждом производственном участке.

Альберт Садыков – об эффективности простых решений в бизнесе

Многие проблемы у предпринимателей сферы малого бизнеса похожи. И часто чужой полезный опыт по решению тех или иных проблем можно применить в своей компании, даже несмотря на то, что вы работаете в другой нише, по другой бизнес-модели и для другой аудитории. Мы регулярно публикуем авторские колонки предпринимателей-практиков, которые делятся своим опытом в решении конкретных проблем. И наш сегодняшний гость – кризис-менеджер из Перми Альберт Садыков.

Предприниматель из Перми, кризисный менеджер, управляющий партнёр профессионального экспертного сообщества Experteam , участник проекта «Граблеведение - практические инструменты для выживания бизнеса» . Образование: физический факультет Пермского государственного университета. Свой первый бизнес организовал в 15 лет (1992 год).

…Как-то раз пригласили меня в одну строительную компанию создать новое подразделение – цех по производству строительных металлоконструкций. До окончательно рабочего состояния я довёл цех за полгода, однако проблемы, присущие предприятиям такого рода, окончательно искоренить не удавалось - вопросы с качеством продукции всё равно периодически возникали.

Решил пойти стандартным и многократно отработанным путём.

Ввёл систему штрафных санкций – помогло, но слабенько.

Ввёл маршрутную карту изделия – там отмечались все операции с конкретным изделием, время прохождения этапов изготовления, фамилии задействованных рабочих. Это привело к ощутимому уменьшению брака – порядка 30%, но также привело к увеличению количества бумаг… Однако, бумаги оказались важны не только в вопросах повышения качества, но и во взаимодействии с клиентом – паспорт качества изделия привязывался к этому маршрутному листу, процесс производства становился очень «прозрачным», а это очень нравилось заказчикам. Но процент брака меня всё равно не устраивал.

Решился на своего рода эксперимент – освободил инженера-технолога от его обязанностей на одну неделю, и сделал его контролером ОТК – решил посмотреть работоспособность такой единицы в деле, тем более, что опыт такой работы у инженера имелся. «На выходе» получил ещё большую гору бумаг и ещё уменьшившийся процент брака.

Но мне и этого было мало, хотя во многих других компаниях на этом этапе однозначно останавливались, и обнаруженный брак переделывали прямо на стройплощадке, ведь именно там чаще всего брак и обнаруживался – и освещение дневное лучше цехового, и изделия стыкуешь «вживую».

Ох, и надоело мне всё это…

Тогда решил пойти нестандартным для таких производств путём. Собрал цех, объяснил следующее:

в случае обнаружения брака заказчику глубоко «всё равно», кто именно допустил брак – бракованное изделие всё равно остаётся бракованным;

в случае обнаружения брака заказчик не платит деньги всей компании, а не только тому, кто допустил брак;

я могу нанять штат контролёров, но только за счёт уменьшения фонда оплаты труда цеховых рабочих.

Поэтому, сказал я, через три дня вступают в силу следующие правила:

в случае обнаружения брака до выхода продукции из цеха – наказываются все рабочие, кто имел отношение к данному изделию – из их зарплаты вычитается стоимость «передела»;

в случае обнаружения брака на стройплощадке ущерб восполняют все сотрудники подразделения, включая ИТРов (3 человека на 50 рабочих) в двойном размере, так как это негативно влияет на репутацию компании;

я не буду нанимать дополнительных контролёров, а инженера-технолога возвращаю к его обязанностям.

Выдал простую рекомендацию: прежде, чем принять изделие в работу от предыдущих исполнителей, следующий исполнитель должен проверить его на качество и соответствие чертежам. Если брак обнаружен вовремя – никакие санкции применяться не будут, но информация должна фиксироваться для статистики.

Возмущению не было предела, однако куда деваться - все пошли работать.

Через три дня вопрос с браком был полностью снят – рабочие оказались прекрасными контролёрами, когда осознали, что «все в одной лодке», и что за «косяк» одного человека финансово пострадают все остальные.

Было: процент брака в пересчете на изделия – порядка 10%.

Стало: процент брака – 0%.

«Мораль сей басни такова»: не усложняйте систему, а упрощайте её, пользуйтесь здравым смыслом и скрытыми возможностями коллектива. Чем проще система, тем она надёжнее.